Franchir la porte de la boutique. Se faire intercepter du regard par un vendeur moins de dix secondes après. Choisir un café sur une carte longue comme celle d'un restaurant. Le payer cher. Finir par le boire affalé dans un fauteuil confortable. Bienvenue chez Starbucks Coffee, la chaîne commerciale qui a réussi le tour de force de transformer le petit café au zinc en or noir.
J'avais toujours regardé cette marque d'un œil neutre, pas malheureux de poser mes fesses dans les fameux fauteuils pour squatter le wifi gratos. Puis l'année dernière, j'ai lu un recueil d'articles de Gunther Wallraff –journaliste allemand spécialiste de l'infiltration– au titre sans équivoque Parmi les perdants du meilleur des mondes. Au milieu de plusieurs papiers décrivant comment il s'était successivement fait passer pour un SDF, un noir ou un travailleur dans une boulangerie industrielle, se nichait une petite perle d'une vingtaine de pages intitulé «Un monde beau et sain, le monde du café. Les Starbucks sans filtre».
Violemment à charge, le texte dépeint une réalité désastreuse et des employés traités comme des esclaves à la merci de leurs manageurs. Discours «corporate» oppressant, paupérisation des travailleurs et course à la productivité, Wallraff dresse un portrait sans pitié d’une chaîne américaine pas loin d'être aujourd'hui aussi symbolique que McDonald ou Coca-Cola. L'Allemagne étant après tout notre voisin, je me suis demandé si les conditions décrites par le journaliste avaient cours en France.
«On est les meilleurs. On fait du bon café»
Mon enquête a débuté dans un café parisien. Pas un de la firme au logo vert, juste un de ces lieux exempts de toute identité du côté de la rue de Rivoli. Charlotte, 25 ans, vient de rendre son tablier après environ huit mois à concocter des hectolitres pour des clients pressés, des étudiants flâneurs ou des touristes à la recherche d'un repère mondialisé du côté d'Odéon.
Comme des centaines de jeunes employés de chez Starbucks, c'est la recherche d'un petit boulot d’étudiant qui l’avait incitée à postuler. Charlotte sera rapidement engagée comme barista –le soldat de base de l'armada Starbucks– comme 80% des 170.000 employés dans le monde.
Comme tous les nouveaux employés chez Starbucks, elle hérite d'un CDI. Les deux premiers jours, elle les passe au siège de la boîte à siroter du café et intégrer le discours maison et lyrique sur «l'art du café» et les bienfaits prétendus de Starbucks pour la société et les petits producteurs du monde entier:
«Ils t'embobinent avec leurs phrases à deux balles. A ce stade, on te sort un discours qu'on pourrait résumer de la sorte: "On est les meilleurs. On fait du bon café. On aide la planète entière avec ce café. On achète des vaches aux paysans." En gros, ils te montent vraiment la tête pour te montrer qu'ils sont les meilleurs.»
Après deux jours à écouter une rhétorique pleine de bons sentiments, les baristas sont affectés à une boutique particulière qu'ils ne quitteront plus.
L'approche managériale est assez logique. L'idée consiste à renforcer les liens entre les travailleurs d'une boutique. Chez Starbucks, les employés ne sont pas de simples collègues mais des «partenaires», une terminologie propre à toutes les boutiques du monde, inventée par Howard Schultz, l'un des fondateurs de la marque.
Le barista de chez Starbucks est presque à chaque fois un ex-client de la maison, venu travailler précisément pour cette image du café coolos à l’américaine que la série Friends et son Central Perk a durablement gravé dans nos rétines. Passé le stade de l’émerveillement, c'est souvent un goût de café trop bouilli qui leur reste en bouche. Floriane, une jeune fille qui a travaillé de septembre 2008 à mai 2009 dans la première boutique de province ouverte à Lyon, en a fait l'amère expérience:
«J'ai fait plein de jobs étudiants. Physiquement, ce n'était pas le plus dur, mais psychologiquement c'est l'expérience de taf la plus terrible de ma vie. J'ai bossé à la chaîne, dans des boucheries industrielles, donc des trucs pas franchement glamour. A côté, Starbucks ne pouvait que paraître plus agréable. Et c'est là où tu te rends compte que dans un travail, ce n'est pas l'effort physique qui compte. J'avais beau dormir, je n'étais pas reposée. J'étais très en colère parce que c'est un job étudiant qui n'était pas censé m'accaparer à ce point. Vu comment on était traité, quand je les entendais parler des producteurs de café en Colombie dans leurs séminaires, je peux te dire que j'avais peur pour eux. Nous encore, on est un peu protégé par le code du travail français.»
Mais chez Starbucks, pas de collègues ou de superviseurs: «On est des partenaires. Ils te le répètent à longueur de journée.» Si cette notion part d'un bon sentiment, elle a une dimension retorse. Comme me l'a expliqué Floriane, elle crée un flou dans le rapport au collègue et au superviseur direct, celui que la firme appelle le «shift superviseur»:
«Le premier mois, j'étais à fond. Quand ils sont dans leurs bonnes journées, les manageurs ont tendance à te dire: "On est un équipe de travail. On est des partenaires! Le café c'est génial!" Mais quand on te hurle dessus parce qu'il n'y a plus de sucre dans le distributeur, que ta salle est bondée et que tu n'as pas le temps d'en remettre... Tu vois les choses différemment. Il m'est arrivé de pleurer en cuisine après m'être fait hurler dessus. Et là tu ne te sens pas partenaire et tu ne comprends pas l'art du café.»
Le petit monde des partenaires met une pression permanente sur les baristas. Les services – comme changer un tour de travail – ne sont jamais demandés de barista à manager, mais d'ami à ami, jouant sur un ressort psychologique confus. Tomber malade revient à abandonner l'équipe et vaut souvent à l'intéressé quelques textos ou coups de fil bien sentis, à base de «Tu nous fous dans la merde, merci».
La peur du snap-shoter
Au quotidien, les tâches de travail se divisent entre la confection des cafés, la «préparation» des aliments mis en vente, le nettoyage de la salle et des parties communes et bien entendu, la faculté des baristas à faire de leur boutique un endroit à part pour le client, le «troisième lieu». Pour parvenir à plonger le consommateur dans cette atmosphère douce et familière –à mi-chemin entre le travail et la maison– les employés de Starbucks sont tenus d'avoir toujours en tête le Mission Statement, sorte de petite bible maison qui tient sur une affiche placardée dans les vestiaires de chaque point de vente.
Toute la philosophie de la marque est concentrée sur ce document qui passe en revue les notions de partenaire, de service et d'environnement censé conduire à la réussite de Starbucks. Si la version originale déroule des termes assez flippant pour ce pauvre partenaire –«We’re called partners, because it’s not just a job, it’s our passion»– la version française a le mérite d'être moins exagérée sur ce dernier point.
Pour arriver à faire de Starbucks un endroit idyllique, où prendre un café signifie bien plus qu'ingérer un liquide histoire de garder la patate, les partenaires sont donc tenus à un certain nombre de règles. On est loin du fast-food à la McDo où demander un BigMac à son interlocuteur nous vaut souvent une mine similaire à celle qu'il ferait si on lui annonçait un cancer du colon. Chez Starbucks, le barista est censé choper le regard du client et lui sourire en lui assénant un «bonjour» plein d'empathie dans les dix secondes où il a pénétré dans le magasin.
Sourire et re-sourire
Au moment de le servir, on en remet une couche de sourire. Vous ne désirez pas une petite pâtisserie avec votre café à 5 euros? Re-sourire. Le barista doit répéter l'opération pendant les huit heures que dure sa journée. Et s'il est pris en flagrant délit de tirage de tronche par son shift superviseur ou le store manageur, gare à sa gueule, le reproche de faillir à sa mission peut lui tomber dessus à tout moment.
Pour s'assurer que les employés d'une boutique ne dérogent pas à leurs prérogatives, en s'arrogeant une trop grande liberté avec les règles de conduite de la philosophie maison, Schultz a imaginé un Némésis, le snap shoter. Au moins une fois par mois, chaque boutique est visitée par l’un de ces détectives maison qui notera sur une petite grille tout ce qui va et ne va pas. Nettoyage des tables, propreté des sols, bonne tenue des employés, rapidité d'exécution, bon respect des doses des différents ingrédients et de la chaleur de son café… Rien, absolument rien, n'est censé lui échapper.
Une fois son petit manège effectué, il se fend d'une addition de ses notes ce qui lui donne un pourcentage d'effectivité de la boutique. Si la note est bonne, les employés peuvent espérer l'obtention d'une prime trimestrielle de 150 euros. Si le résultat est mauvais, la direction demande alors au store manageur de travailler à l'amélioration des défaillances de sa boutique.
La crainte du snap shoter exerce une forte dose de stress, les shifts superviseurs les plus exigeants ne se privant pas de brandir son ombre quotidiennement. Cette pratique est un des générateurs majeurs de tensions au sein des équipes. Floriane:
«Le shift avait l'équivalent de la fiche du snap shoter et organisait des simulations. Parfois, un barista bien vu avait le droit de le faire lui-même. Comme il était un peu le chouchou, il se faisait automatiquement détester par les autres, parce que c'était lui qui te faisait "humm, non mais là ta boisson n'est pas assez chaude". Pour la cohésion interne c'est pas le meilleur truc.»
A l'image de la logique des snap shoters, Starbucks s'est forgé une impressionnante culture de control freak. L'hygiène est un des fers de lance du discours maison. Mais l'humain étant faillible, il arrive qu'il y ait parfois quelques accrocs. Floriane me confiait ainsi qu'à la boutique de Lyon, aucun des employés ne buvaient jamais dans les mugs à disposition des clients, sachant pertinemment qu'ils étaient mal lavés.
Starbuck Coffee / rudolf_schuba via Flickr CC License by
Tous les baristas et anciens baristas avec lesquels j'ai discuté m'ont confirmé qu'il arrivait ponctuellement que certaines pâtisseries –dont la date limite de consommation avait été dépassée– soient réétiquetées. Les motifs de telles pratiques qui semblent pourtant horripiler la direction sont divers. Si certains shifts superviseurs ne badinent pas avec cette question, d'autres gardent en tête qu'ils sont tenus chaque jour de réaliser un chiffre d'affaires bien réglé. Lucas, un barista qui a travaillé dans la première boutique de France, celle du quartier Opéra à Paris, résume assez bien la pratique:
«Je l'ai vu souvent. Parfois, les baristas ne demandent même pas aux supérieurs pour prendre cette décision. Certains manageurs sont intransigeants sur les questions d'hygiène, d'autres veulent faire leur chiffre d'affaires.»
En matière d'horaires, il n'est pas rare non plus de constater des abus. Voir un «shift» enchaîner quatorze heures de boulot sans pause n'a rien d'extraordinaire. Si chaque employé est tenu (selon le droit français) de disposer de onze heures entre deux services, il arrive souvent qu'un shift ou un barista fassent une fermeture à minuit avant de reprendre leur service six heures plus tard pour l'ouverture.
Cas très extraordinaire, une ancienne employée de la boutique parisienne m'a même confié qu'il lui était arrivé de voir le store manageur y dormir. On l'imagine assez bien avec son sac de grains de café en guise d'oreiller.
Les pressions pour exhorter les jeunes gens à travailler coûte que coûte tendent à prouver que le régime managérial de Starbucks peut être très autoritaire. Quand une équipe est en sous-effectif, il n'est pas rare que les manageurs exercent une forte pression pour que les employés viennent travailler alors qu'ils sont censément en repos, voire en cours, nombre d'entre eux étant étudiants.
Les heures supplémentaires sont certes payées grâce au système de pointeuse, mais un barista avec un contrat de 20h peut vite se retrouver à devoir faire bien plus dans certaines boutiques. A terme, ces pressions permanentes pèsent sur le mental des employés. Charlotte* est sortie assez rincée de ses huit mois de barista:
«J'avais l'impression de passer ma vie là-bas. Tu fais des journées de cinq heures le soir quand tu as cours et de huit ou neuf heures sinon. Quand tu as des journées de neuf heures, c'est 45 minutes de pause, ce qui n'est pas énorme. Et le soir c'était cinq heures sans pause, rien du tout. C'est pesant, d'autant plus que tes 45 minutes de pause ne sont pas comptées parce que tu pointes. Pendant huit mois je ne suis pas sortie. Je suis restée chez moi, je n'avais plus envie. J'étais aigrie, fatiguée et le moral plombé.»
Rationalisation
En plus des remontrances et pressions des manageurs ou des shifts, chaque barista doit donc se coltiner des mesures de productivité sorties de la tête des rationalisateurs de Starbucks. Chaque élément pour concevoir le café a été préalablement pensé. Pompes à café, gobelets, dosettes d'arômes, distance entre la caisse et le comptoir à pâtisserie... la place de chaque instrument de travail a été minutieusement conceptualisée, le nombre de pas entre deux postes savamment théorisé.
Mis bout à bout, tout ça a la tronche d'un terreau extrêmement fertile pour l'instauration d'une force de frappe syndicale. Mais il n'en est rien. Ni la CGT, ni la CFDT ni la CNT ne disposent d'un groupe qui puisse mettre un peu pression sur la direction; tout au mieux un élément ou deux. Cette absence qui peut surprendre à première vue s'explique de manière assez logique. Starbucks doit gérer un problème autrement plus ennuyeux: le turnover. Avec un taux de 65% selon la direction, le cafetier américain n'est sans doute pas le mauvais élève de la restauration rapide. Parmi les baristas, on peut raisonnablement avancer qu'on trouve deux types d'employés. D'un côté, ceux qui souhaitent monter en grade et n'ont pas intérêt à titiller leur direction avec des revendications syndicales. De l'autre, les étudiants et les travailleurs «de passage» qui ne trouvent tout simplement pas un intérêt suffisant dans leur travail pour prendre la peine de se lancer dans une aventure syndicale qui leur boufferait encore un peu plus d'énergie.
Résultat, les syndicats ne prennent tout simplement pas la peine de s'intéresser au cas Starbucks. Yücel Basarslan, un des cadres de la fédération du commerce et services de la CFDT, me confiait ainsi qu'installer une base syndicale au sein du cafetier n'était pas une priorité parce qu'il n'y avait pas demande de la part des salariés. Pour le mouvement syndical —pas très fort en France, surtout dans le privé–, la priorité consiste avant tout à lutter là où il est déjà implanté. Et puis il y a aussi des épisodes plus étonnants, mais moins anecdotiques, comme cette fuite que Floriane et les employés lyonnais découvrent un matin de 2009 en débarquant à la boutique:
«On a eu un dégât des eaux au niveau des vestiaires, des toilettes et de la réserve qui sont au sous-sol. La fuite était à l'étage du magasin et le plafond est tombé. Il y avait environ 30 centimètres d'eau en bas. Certains câbles électriques étaient dénudés et les manageurs voulaient qu'on travaille dans ces conditions, les pieds dans l'eau. On a refusé et on s'est pris des avertissements alors que ce n'était pas du tout sécurisé. Avec plusieurs baristas, on est allé voir l'inspection du travail parce que c'était franchement dramatique. L'inspection du travail nous a dit "oui oui, on ira voir". Ils ne sont jamais venus.»
Les galériens de Starbucks peuvent bien attendre.
Masochisme générationnel?
Les témoignages que j’ai recueillis sont implacables. Anne-Gabrielle Verdier, la directrice des opérations de Starbucks France, a dans un premier bien évidemment nié de telles pratiques, me demandant, lors de l’entretien qu’elle m’a accordé, de lui remettre des dossiers pour étayer mes dires. Avant, ensuite, de pas n'exclure totalement que les choses puissent mal se passer au sein d'une boutique. La firme organise donc des ateliers annuels pour discuter des problèmes éventuels et réfléchir aux moyens d'améliorer les conditions de travail au sein de l'entreprise.
A la différence de mon «partenaire» allemand Gunther Wallraff qui n'avait eu pour réponse qu'une lettre type bonne à allumer un feu, la direction de Starbucks a consenti à me donner quarante-cinq minutes d’entretien au téléphone (plus de deux mois après mon premier contact avec l’entreprise, tout de même). Anne-Gabrielle Verdier a reconnu qu’en 2010, sur les 960 employés de Starbucks France, huit lui ont écrit pour se plaindre de conditions de travail «difficiles».
A la suite de ces lettres, la direction a mené une enquête qui a conduit au licenciement de deux cadres et à des sanctions pour deux autres d'entre eux, l'un étant notamment soumis à des séances de coaching, vraisemblablement pour intégrer qu'un bon management ne sous-entend pas forcément de traiter ses collaborateurs comme des chiens. En procédant de la sorte, la direction française de Starbucks démontre qu'elle est ouverte au dialogue. Elle admet aussi implicitement que les conditions de travail peuvent poser problème dans le monde beau et sain du café.
Mais dans cette histoire, il y a un dernier facteur qu'il ne faudrait pas oublier: la faculté de certains de ces jeunes travailleurs à encaisser les conditions de travail qu'on leur impose. Payés au Smic horaire, avec CDI rassurant, ils incarnent une génération résignée qui accepte la difficulté à trouver un travail et les conditions dégueulasses qui peuvent aller avec. Eduardo, un Mexicain encore en poste, ou Lucas l'ancien barista de la boutique d'Opéra, ne trouvent pas forcément matière à se plaindre parce que Starbucks reste selon eux avant tout un métier de la restauration, avec les inconvénients que cela comporte. Et dans un monde du travail saturé –aussi bien pour les jeunes diplômés que ceux qui n'en ont aucun– Starbucks trouvera toujours une main d'œuvre qui voit sa marque comme un havre de paix fourmillant de baristas souriant et respirant la joie de vivre. Tout ça rappelle une histoire de carrosse qui se transforme en citrouille.
(*) Tous les prénoms suivis d'un astérisque ont été modifiés à la demande des intéressés.
