Dans The Master Switch Tim Wu raconte comment des concepts novateurs, l'intervention du gouvernement fédéral, et surtout une véritable soif de pouvoir ont façonné les empires américains de l'information, du monopole d'AT&T aux principaux acteurs d'Internet. A partir de quelques extraits tirés de son livre, Tim Wu retracera le parcours de cinq hommes dont l'influence extraordinaire a modelé, au cours des XXe et XXIe siècles, les industries américaines de l'information.
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Une photo typique de Steve Ross: lui, en costume et noeud papillon, debout, cheveux argentés lustrés, aux côtés d'une star ou bien d'un de ses amis. Ross, l'homme qui a bâti Time Warner Inc., fut le premier d'une longue lignée de ce tout nouvel archétype du «conglomérateur médiatique». Une véritable source d'inspiration pour de nombreux dirigeants de groupes de médias, comme Gerald Levin, Michael Eisner ou encore Barry Diller, le maître du divertissement dans les années 80 et au-delà. Malgré son rôle, Ross est aujourd'hui à peine célèbre. (S'il était encore vivant il serait bouleversé d'apprendre qu'une recherche Google le place derrière Steve Ross, l'auteur de Happy Yoga.) Ross fut pionnier dans l'art de rassembler des dizaines de médias sans véritable lien sous un seul et même nom. Sa vie fut le symbole même de la décadence et de la gloire qui allaient de paire avec ces empires de l'information d'un tout nouveau genre.
Logique tentaculaire
Time Warner était une société novatrice, mais pas seulement parce que personne n'y avait pensé avant. Depuis les années 1910 la politique fédérale tolérait de manière informelle la règle d'«un cartel par industrie». Les studios hollywoodiens faisaient des films, les radios avaient le monopole de la radio ainsi que, plus tard, de la télévision, et AT&T régnait sur la téléphonie. On décourageait ou même on bloquait toute tentative de diversification. Les studios de cinéma par exemple, prévirent à un moment de lancer leur propre réseau de chaînes de télé mais la FCC les en empêcha.
Le modèle du conglomérat médiatique, dont la forme la plus aboutie remonte aux années 1990, a bouleversé la structure des médias. A la place des classiques géants mono-industrie, des organisations tentaculaires sont apparues, qui possédaient diverses branches; studio ciné, câble, réseaux de diffusion, maison d'édition, etc. Ross lui, ajouta une couche de gestion par-dessus toutes ces entreprises, créant ainsi une structure dont les propriétés étaient liées uniquement par un nom, et aussi parce qu'elles vendaient toutes de l'information au sens large
Mais quelle est la logique qui se cache derrière le conglomérat? Le dogme parle de «synergie», un concept vague d'origine théologique qui faisait traditionnellement référence aux efforts conjugués de Dieu et de l'homme à chercher le salut. Les économistes, eux, se sont toujours méfiés de la synergie et considéré les conglomérats simplement comme des organisations corrompues ou quelque chose de très opaque. Comme on peut lire dans un article de 1981 du Bell Journal of Economics, «Malgré de nombreuses recherches, les motivations des fusions conglomérales restent encore obscures».
Assurance contre l'échec
Avec le recul, la logique derrière Warner Communications, le conglomérat originel de Ross, est plutôt claire: Warner constituait une sorte d'assurance mutuelle contre les risques d'échec dans les différents marchés médiatiques, une manière de prévenir un «flop» comme Waterworld de couler un studio tout entier. En tant que tel, il fournissait un tout nouveau niveau de sécurité dans un monde avec de plus en plus d'options et en l'absence d'une intégration verticale autrefois cruciale pour garantir le succès dans ces mêmes marchés.
Mais il ne faut pas croire que la gestion de risques était l'unique motivation de ces conglomérats médiatiques. Né à Brooklyn dans une famille pauvre, Ross aspirait au prestige, à la richesse et au glamour –des rêves comblés plus tard grâce à son conglomérat. Dans les années 70, Ross vivait comme un empereur romain, entouré de yes men et s'autorisant tous les fantasmes d'adulte possibles. Sans véritable lien entre les différents produits qu'il propose, l'appât du conglomérat médiatique est assez clair. L'histoire de Steve Ross est celle d'une attirance sans borne pour la grandeur.
Il est fréquent pour les branches techniques de l'industrie de l'information de vouloir s'acheter une place au royaume plus sexy du contenu. On l'a vu avec Sony et Microsoft qui dans les années 90 se sont lancés dans l'aventure en investissant dans des studios de cinéma, MSNBC, et Slate.com. Ross a fait mieux encore: en l'espace de dix ans, il est passé des parkings et des funérariums au glamour de la production cinématographique à Hollywood dans les années 70.
Jamais trop propriétaire
La contribution de Ross au monde des médias c'est une logique simple et brutale: on n'est jamais trop propriétaire. Connie Bruck, la biographe de Ross, cite un banquier spécialisé en investissement chez Bear Sterns: «Steve Ross était prêt à fusionner avec n'importe quoi pourvu que cela fasse grossir son empire». La société qu'on connaît aujourd'hui sous le nom Time Warner fut le produit d'une douzaines de fusions. La première opération de Ross impliquait le funérarium de ses beaux-parents et une entreprise de stationnement, auxquels il a ensuite rajouté une société de nettoyage. Vint ensuite sa première acquisition média avec D.C. Comics, suivie d'une agence de talents. Le grand saut pour Ross fut le rachat de Warner Bros., société à laquelle il rattacha plusieurs maisons de disques, et, plus tard, des choses aussi diverses que Mad Magazine, la Garden State National Bank, Atari, et l'équipe de football des New York Cosmos. Le conglomérat, connu aujourd'hui sous le nom de Warner Communication, cédait des parts aussi souvent qu'il en achetait, jusqu'à atteindre sa taille maximale avec le rachat de Time Inc. en 1990.
Ross jouait aux bâtisseurs d'empire. Plus précisément, il avait monté une stratégie au travers de laquelle il distribuait faveurs et argent à ses «préférés» pour mettre en place un système mutuel de fidélité absolue. Lorsqu'il courtisait acteurs ou réalisateurs, Ross leur offrait à eux et toute leur famille de somptueux cadeaux et faisait d'importants dons à leurs oeuvres caritatives préférées. Lorsqu'il a essayé de séduire Steven Spielberg, Ross a immédiatement accepté de payer plus de 20 millions de dollars, c'est-à-dire 10 fois le prix du marché, pour acheter les droits du film E.T. afin d'en faire un jeu vidéo. Une décision désastreuse et qui participa au naufrage de la société Atari, mais qui s'avéra une stratégie efficace pour attirer l'attention de sa cible.
Source de loyauté et de fascination
Ross était extrêmement doué pour décrocher et conserver la loyauté de ses partenaires au sein du conglomérat. Il nomma ainsi nombre des ses vieux amis à des postes confortables chez Warner ou bien au conseil d'administration. Ross était source de fascination chez les managers de Warner qu'il récompensait largement pour leur travail, ces derniers se dévouant corps et âmes à leur patron. En retour, ils étaient libres de travailler sur leurs propres projets, grâce à la structure décentralisée de Warner. Si Jack Welch est connu pour avoir instauré la discipline au sein de General Electric, la générosité dont faisait preuve Ross avec l'argent de Warner fut en revanche la raison de la loyauté et de l'apparente satisfaction de ses employés.
Un exemple typique du syle très personnel de Ross, c'est l'affaire des New York Cosmos. Au début des années 70, Ross et quelques amis mirent leur argent en commun pour acheter un club de foot, à l'époque une opération financière très improbable. Après un certain temps, les pertes étaient devenues trop importantes pour les partenaires de Ross. Alors celui-ci a eu une idée: faire racheter l'équipe par Warner Communications pour un dollar. A partir de cet instant, il utilisa l'argent de l'entreprise pour subventionner l'équipe avec faste. Son obsession grandissante pour les Cosmos finit par lui faire passer le plus clair de son temps à manager activement l'équipe, au point de se fâcher avec le coach et d'autres dirigeants de Warner pour décider qui allait jouer.
Les Cosmos auraient causé la parte de plus de 5 millions de dollars (3,6 millions d'euros) en l'espace d'un an, mais ce n'est qu'une hypothèse puisqu'aucun chiffre officiel n'a jamais été divulgué. (Comme l'explique Connie Bruck, pour Warner, les pertes de moins de 10 millions de dollars «ne comptaient pas»). Avec des millions à dépenser, Ross a rendu l'équipe de foot new yorkaise plus glamour que jamais en embauchant quelques uns des joueurs les plus célèbres au monde: Pele, Franz Beckenbauer, et son chouchou, Giorgio Chinaglia. Comme l'a déclaré un ancien Cosmo dans un documentaire sur l'équipe, «on avait l'impression d'être en tournée avec les Rolling Stones».
L'affaire Cosmos nous aide à comprendre en quoi cette grandeur attirait tant Ross et d'autres dirigeants de groupes de médias. Soyons honnêtes: être à la tête d'une grosse entreprise offre une occasion sans précédent de s'adonner à certains des plaisirs les plus incroyables auxquels on ait accès lorsqu'on est un homme adulte. La grandeur même de Warner Communications assurait ces plaisirs à l'excès. Mais c'est moins la taille de son empire que le système de récompenses qu'il mit au point qui fit de Ross un brillant magnat. Une véritable stratégie de mécénat qui fournit une explication alternative, en délaissant la théorie de la synergie, à la raison pour laquelle les conglomérats règnent aujourd'hui sur le monde des médias.
Tim Wu
Traduit par Nora Bouazzouni
