C’est une des réalités cruelles du monde du travail: alors qu’à chaque rentrée, des jeunes gens brillants et (sur-)diplômés font leurs premiers pas en entreprise, ils se rendent rapidement compte que si c’est grâce à leur intelligence et leurs capacités de réflexion qu’ils ont été recrutés, personne ne s’attend à ce qu’ils utilisent ce potentiel une fois en poste.
C’est ce que le spécialiste des comportements en organisation André Spicer nomme le «paradoxe de la stupidité», qui veut que les plus aptes se retrouvent dans des environnements où leur adaptation passe par une désactivation de leurs capacités à prendre du recul sur la situation.
Dans le magazine Aeon, ce chercheur volontiers provocateur et iconoclaste revient sur ses observations en entreprise. Il a interrogé des centaines de salariés dans les secteurs du conseil, de l’ingénierie, de la fonction publique, de l’université, de la finance, pour en arriver à la conclusion que les salariés fraîchement recrutés s’attendent à relever des défis intellectuels stimulants mais qu’au lieu de cela, ils se voyaient attribuer des tâches routinières qui leur paraissent sans objet, dans lesquelles la présentation compte plus que le fond. Sans oublier les contraintes bureaucratiques envahissantes qui occupent une grande partie du temps travaillé.
«Se concentrer sur la résolution de problèmes»
Les observations de Spicer rejoignent ici celles de David Graeber sur les «bullshit jobs» («métiers à la con») pour expliquer pourquoi les jeunes salariés ont tendance à entrer avec un enthousiasme mesuré dans les carrières de grands groupes. La thèse d’André Spicer est que toute l’organisation est structurée autour de cette obligation de ne pas trop (se) poser de question, à rebours de tout ce qu’enseigne la sagesse managériale contemporaine.
«En évitant de trop réfléchir, écrit le chercheur, [les salariés] peuvent se concentrer sur la résolution des problèmes. Contourner le type de questions dérangeante que la réflexion peut mettre en lumière autorise les employés à éviter les conflits avec leurs collègues.»
Le paradoxe veut donc que des gens par ailleurs intelligents et conscients de l’absurdité de la situation à titre individuel acceptent un fonctionnement collectif basé sur la stupidité comme ligne de conduite des organisations.
La mauvaise pratique des «best practices»
Plus généralement, le chercheur brocarde la manie des organisations pour la culture du management de la productivité, qui pousse périodiquement ces dernières à investir dans l’image de marque, les formations au leadership, les «best practices» ou la culture d’entreprise, autant d’activités dépensières en ressources financières et humaines, qui sont souvent dénuées d’efficacité si on en croit l’auteur.
Celui-ci estime qu'à court et moyen terme, cette stupidité est «fonctionnelle», dans la mesure où l'intérêt collectif est d'éviter les conflits et les perpétuelles remises en question qui empêchent d'avancer. En revanche, sur le long terme, se voiler la face expose l'organisation à un risque d'erreurs majeures.
