A France Télécom, sur son lieu de travail, un salarié met fin à ses jours, puis trois, puis vingt-quatre... jusqu'au prochain. Quand s'arrêtera ce macabre décompte? Que s'est-il passé dans l'entreprise pour en arriver là? Qui est malade? De quoi souffre ce malade? Il n'y avait donc personne pour entendre cette souffrance? Pas une âme qui vive au bord du précipice? Déjà chez Renault, déjà chez Peugeot... et puis la série continue. Les habituelles analyses sur la question du stress marquent le pas. Une situation tragique ravage le monde du travail. C'est la société toute entière, c'est chacun de nous qui se trouve interpellé.
Des krachs financiers, des entreprises qui sombrent, des pans entiers de l'économie qui s'écroulent, des dirigeants qui sont descendus en flammes comme des avions de combat, la crise nous en avait donné le spectacle. Mais des hommes et des femmes qui sautent par la fenêtre ou qui se poignardent entre la photocopieuse et leur écran d'ordinateur, «ça», on n'avait encore jamais vu. Avec une lettre désespérée incriminant leur entreprise, «ça», on n'avait encore jamais lu. Alors, réveil général. Branle bas de combat. Les plus hautes autorités s'alarment. Le président de France Télecom est convoqué par les ministres. Des mesures sont prises. Pédale de frein sur la mobilité, coup de projecteur sur les conditions de travail, audit de tous les acteurs, mesure du stress, formation des managers en attendant demain le changement de têtes. A la hâte des mesures s'imposent. Il faut calmer les esprits, apaiser les tourments, faire tomber quelques têtes. Bon très bien. Mais une fois les décombres arrosés, les larmes séchées, les mémoires célébrées, que faire?
De quoi s'agit-il? Somme toute, France Télécom c'est l'histoire banale d'une entreprise publique aux normes de gestion et aux politiques sociales des années 70 traversée par les exigences de la société compétitive. C'est l'histoire d'un changement technologique (le passage au numérique) auquel se sont ajoutés de multiples autres changements de compétences, de management, de méthodes, d'organisation...
Au début du vingtième siècle, un certain Taylor impose ses méthodes de travail. Dans l'industrie, les fonctions de chacun doivent être découpées en autant de parcelles d'efficacité mesurable. Le travail à la chaîne est inventé. Ce n'est pas très drôle, ce n'est même pas drôle du tout. Mais cette organisation dite «scientifique» du travail aura le mérite de faire décoller l'économie, d'abaisser les coûts de production tout en créant des dizaines de milliers d'emplois. On parlera tout de même, et à juste raison, de travail en miettes. L'artisanat n'est plus de mise, chacun se voit attribuer qui un tour de vis, qui le branchement d'un câble.
Avec le développement de l'économie de services, tout change. Les objets disparaissent, ce sont les sujets, autrement dit ce sont «les hommes» qui se trouvent instrumentalisés. A l'exemple de ces plates-formes téléphoniques de France Télécom où le comportement de chacun se trouve rationalisé et le temps d'explication aux clients dûment compté et mis sous contrôle d'un superviseur. De nouvelles normes dites de « qualité de service » sont mises en place. Le «savoir être», loin d'être un état d'âme, devient une compétence. A longueur de référentiels, les services dits de «ressources humaines» en allongent les prescriptions.
Dans le même temps tout se délite. Un nouveau monde se met en place. Prégnance des actionnaires, invisibilité des équipes dirigeantes, managers dilués dans le salariat intermédiaire, restructurations, plans sociaux, objectifs toujours plus élevés, l'exigence d'un «toujours plus avec moins» se cache à peine sous les injonctions au «devoir de s'adapter», la conduite du changement devient un permis obligatoire. Mais de quel changement s'agit-il? Le sens en est rarement donné. Trop souvent il s'énonce au seul nom d'une place de leader sur le marché, voire d'un dépassement des résultats de l'année précédente. Chacun est sommé de s'en arranger. L'aptitude au changement devient une compétence requise. Chaque salarié doit en intérioriser les contraintes et s'en approprier les enjeux. La pression s'élève. Malheur aux faibles!
La gestion dite des «ressources humaines» n'a plus grand-chose à voir avec une gestion humaine des ressources. On recherche des compétences mais on supprime des postes. Le mot n'est plus le même à l'entrée et à la sortie. Au service de ce maelstrom, les systèmes informatiques imposent leurs logiciels. Tout doit être, tout peut être mesuré. Ce qui n'est pas mesurable, ce qui n'est pas sous contrôle n'a plus sa place. Au cours des entretiens annuels, on ne s'inquiète même plus de dire à un salarié qu'il a une capacité d'écoute de niveau quatre... Précarité, virtualité, transversalité, mobilité achèvent de mettre en pièces la notion de métier. Celui qui permettait à un salarié de s'identifier à une profession, cette même identification qui lui permettait une progression et une estime de lui-même à la mesure de ses capacités acquises.
Ne restent que des fonctions aux contours provisoires au gré des projets de toutes natures qui, pour un temps, mobilisent l'attention d'une équipe. Les collègues deviennent des «clients internes». Les rapports humains deviennent conditionnels. Il n'y a plus personne pour éponger la plainte. Les coachs apparaissent comme des humanitaires du champ social. Les acteurs s'isolent. L'attachement à l'entreprise se trouve ramené à l'entourage de proximité. La gestion individualisée des personnels renforce davantage la compétition interne que la mobilisation de tous. Mais pire encore, les salariés apprennent que leurs propres performances ne suffisent plus pour garantir leurs emplois. Les meilleurs managers s'efforcent de ne pas répercuter toute la pression qui pèse sur eux et de dégager vaille que vaille les pierres du chemin. Le navire fonce à toute vapeur mais c'est une partie de l'équipage qui prend l'eau..
Robert Castel distinguera les «individus par excès» (les champions cités plus haut dont la narcissique vitalité est dopée par les bonus) des individus par «défaut», ceux qui courent après le train et qui n'arriveront plus à remonter. On l'avait oublié... cette guerre économique est décidément une vraie guerre. Avec ses parts de marchés conquises, ses vainqueurs et ses grands brûlés. Il paraît difficile d'inverser la devise olympique. «Moins vite, moins fort, moins haut», ce serait sans doute du moins pour tout le monde. A commencer par les plus démunis.
Rappelons qu'une civilisation se caractérise aussi par le sort qu'elle accorde aux plus faibles. En la matière, un accompagnement individualisé est une nécessité. Mais au-delà des grands gestes politiques, des indispensables mesures de gouvernance du capitalisme financier, à tous les niveaux de l'entreprise, l'attention portée à l'autre, quel qu'il soit, est un devoir de chacun. Est-ce que tout le monde suit? Non tout le monde ne suit pas. Pas seulement chez France Télécom, mais dans nombre d'entreprises. Aucune entreprise ne mérite qu'on se jette par la fenêtre. Ces disparitions tragiques emportent avec elles une part de mystère... Le degré de résilience est malheureusement inégalement partagé. Mais dans cette course folle, France Télecom n'est peut-être pas obligé de continuer à passer à l'orange. Un stop s'impose. Comme celui qui lui permettrait, à l'instar des travaux menés par Joseph Stiglitz au niveau des Etats, de se doter d'autres indicateurs de performance...
Gilles Alexandre
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Image de Une: Un centre d'appel Sherwin Crasto / Reuters
