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Internet: la longue traîne n'a-t-elle toujours été qu'une utopie?

Photo d'une oeuvre d'Alex Kosmas REUTERS/Tim Wimborne

Photo d'une oeuvre d'Alex Kosmas REUTERS/Tim Wimborne

Certains ont théorisé le fait qu’Internet allait ouvrir l’ère de la diversité culturelle: exit le mainstream, vive la «longue traîne». Anita Elberse, professeure à Harvard, montre dans un brillant essai, fruit d’une dizaine d’années de recherche sur le marché du divertissement et de la culture, «Blockbusters» qu’il s’agit là d’une vision un brin optimiste. Selon elle, preuves à l’appui, plus que jamais à l’heure d’Internet ce sont les blockbusters qui font la loi.

On est en 2006, Chris Anderson, alors rédacteur en chef de Wired Magazine, publie La Longue Traîne[1], un ouvrage dans lequel il développe l’idée optimiste selon laquelle la montée en puissance d’Internet allait révolutionner le marché des produits culturels.

La nouvelle forme de distribution via le numérique allait mécaniquement permettre de vendre plus de produits moins demandés et en petites quantités. Pour les livres ou les disques ou les DVD, les plateformes de vente par Internet, en proposant une infinité plus de livres que les libraires et un choix beaucoup plus large aux lecteurs, leur permettrait d’acquérir des livres, disques ou DVD qui ne sont plus en stock ou retirés de la vente dans les magasins.

Ainsi, Anderson voyait à terme un renversement de tendance: le mainstream –les produits grand public et les ventes massives de nouveautés– serait concurrencé par à un ensemble de petites ventes faites sur une infinité de produits plus pointus par petites quantités.

En d’autres termes –la métaphore a l’avantage d’être claire– la traîne ( the trail») représentant le choix de produits culturels plus large allait s’allonger et peser plus que la tête («the head»). Bref, Internet allait avoir un effet vertueux sur les ventes de produits culturels donnant une chance aux produits qui se vendent en petites quantités et en lui permettant de passer d’un marché de masse à un marché de niches.

Ainsi la diversité qui était rendue inaccessible du fait des restrictions physiques imposées au circuit traditionnel (le stockage d’une librairie n’est pas infini et se concentre sur les meilleures ventes et les nouveautés) allait être libérée par la distribution numérique. Avec Netflix, Amazon ou iTunes, on allait pouvoir désormais sortir de la dictature des succès et de la nouveauté et faire vivre une «traîne infinie» de produits culturels aiguillés par les suggestions des internautes. Et ainsi de suivre nos désirs et de sortir des chemins tout tracés. Jeff Bezos (Amazon) et Eric Schmitt (Google) furent les premiers à emboîter le pas à la belle théorie d’Anderson et à la faire leur. Elle avait pour elle non seulement la logique, mais rendait aussi nos condottiere numériques si humains et vertueux.

Le blockbuster, ou le gagnant rafle la mise

Or, la prophétie d’Anderson n’a pas traîné à être démentie par la réalité des faits. C’est ce que prouve Anita Elberse dans son ouvrage Blockbusters[2]. Professeure d’économie à Harvard, elle a scruté pendant dix années le marché de l’entertainment et du sport, et sa conclusion est catégorique: plus que jamais à l’ère d’Internet, c’est la «tête» –et non la «traîne»– qui garde le pouvoir, à savoir les grosses productions –et non les niches. Elle montre que plus que jamais ce qu’elle nomme la stratégie du blockbuster est la loi qui règle le marché culturel. Et de façon impitoyable. C’est ce qu’elle nomme la «winner-take-all-dynamic», à savoir un marché où seul le gagnant rafle la mise.

On a coutume de dater la naissance du blockbuster avec le lancement des Dents de la Mer (Jaws) de Steven Spielberg en 1975. Mais à cette époque, ce fut une stratégie par défaut. Comme le raconte Peter Biskind dans Le Nouvel Hollywood, le tournage des Dents de la Mer a été une catastrophe: le requin mécanique confectionné à grands frais pour le film (qui a été prénommé «Bruce» en hommage à l’avocat de Spielberg) tombe toujours en panne; la météo exécrable oblige à déborder sur la période estivale grevant très fortement le budget qui fatalement explose. Au moment du derushage, pour tout arranger, on s’aperçoit que tous les plans avec «Bruce» sont inexploitables.

Bref, les producteurs s’arrachent les cheveux: cela n’a rien à voir avec le film qui était censé faire peur. Spielberg tente tout ce qu’il peut pour sauver le film au montage, mais le doute s’est emparé des patrons d’Universal qui, paniqués, mettent en place une cellule de crise.

Comment sortir de ce traquenard? Le public attendait cet opus du jeune prodige de Hollywood tiré qui plus est d’un best-seller dont les droits avaient été acquis à prix d’or... Après de nombreuses réunions, les exécutives du studio conviennent d’un stratagème destiné à limiter la casse:

  • 1. monter une bande-annonce qui suggère le plus possible et qui en montre le moins possible 
  • 2. se payer pour plus de 700.000 dollars en spots de pub (une somme colossale et inhabituelle à l’époque, mais on n’était plus à cela près!) sur les grands networks et les radios 
  • 3. sortir d’emblée le film sur une combinaison de plus de mille salles (alors que l’habitude était à la montée en puissance du nombre de salles).

Une traduction du «take the money and run»: faire venir dans les salles dans le plus court laps de temps possible le maximum de spectateurs avant que le bouche-à-oreille qu’ils pressentaient déplorable ne fasse son effet.

Comme on le sait, le film fut un succès au box-office –129 millions de dollars sur le sol américain, un record– et la déferlante sur le monde fut de taille. Ce faisant et à leur insu, comme le couteau sous la gorge, les producteurs avaient inventé l’équation gagnante du lancement du blockbuster: une immense combinaison de salles + un matraquage publicitaire. Et de fait, le blockbuster appartient –comme le savon flottant Ivory , les Corn Flakes de Kellogg’s ou la tarte Tatin[3]– aux inventions qui doivent leur existence au hasard.

Mais Hollywood saura transformer ce hasard en nécessité. Et de fait, la stratégie du blockbuster est appliquée aujourd’hui par l’ensemble des majors. Avec l’inflation des budgets, on parle même maintenant de tentpoles –des blockbusters au carré. Des films qui engagent par l’ampleur de leur budget l’ensemble des bénéfices –ou des pertes– du studio sur toute une année. Avec des prises de risques financiers de plus en plus importants.

Le blockbuster, le risque anti-risques

Or, ce que montre avec beaucoup d’intelligence le livre d’Anita Elberse –et il s’agit d’un point décisif de sa démonstration– c’est que si les majors prennent autant de risques financiers avec les blockbusters, c’est que précisément, c’est aussi la meilleure façon de s’assurer contre les risques sur un marché qui est par définition incertain.

Ceci peut paraître évidemment bien paradoxal et terriblement contre-intuitif. En effet, dans le marché du cinéma, le produit est proposé au même prix au consommateur –à savoir, le prix de la place au cinéma– indépendamment du coût de revient du film (production, distribution et promotion). Il paraîtrait donc logique qu’un film qui a coûté 15 millions de dollars rapporte plus qu’un film à 150 millions de dollars. Et, de fait, un studio pourrait alors se permettre pour le même investissement de produit 10 fois plus de films avec 10 fois plus de chance de faire un succès... C’est d’une logique imparable et pourtant, la réalité apporte un démenti puissant.

Alors par quel mystère la stratégie du blockbuster, qui consiste, comme le souligne Anita Elberse, «à faire d’énormes investissements de façon disproportionnée sur un petit nombre de films» se révèle-t-elle payante? L’auteur étaie sa démonstration en confrontant deux stratégies.

D’un côté, Alan Horn devenu président de la Warner Bros en 1999 est un adepte de la stratégie du blockbuster. Sa politique à la tête de la major a été de clairement investir massivement et de façon que l’on pourra juger disproportionnée sur quelques «événements» par an. Ainsi, Horn a engagé son studio sur les paris de Harry Potter (la série entière), The Dark Knight, Very Bad Trip (et ses deux suites), Ocean Eleven (et ses deux suites), Sherlock Holmes...

Des paris qui se sont avérés particulièrement payants puisque la Warner sous la houlette de Horn est devenu le premier studio de cinéma à avoir dépassé le milliard de dollars au box-office américain (sans compter les recettes sur le reste du monde) pendant onze années consécutives. Comme le souligne Anita Elberse, «Alan Horn est la première personne dans l’industrie du film à avoir prouvé que cette allocation de ressources disproportionnée fonctionnait». Si bien du reste que Horn, pour qui l’âge de la retraite avait pourtant sonné, a été appelé à la tête de Disney pour faire de nouvelles étincelles.

De l’autre côté, l’auteur présente une stratégie inverse, celle qui consiste à «assurer ses marges», portée par Jeff Zucker et Ben Silverman à la tête du network NBC Universal. Les deux hommes en arrivant aux manettes de la chaîne de télévision décidèrent –à l’inverse de la stratégie de Horn à la Warner Bros– de maximiser leurs profits par une stratégie de réduction des coûts et des risques:

«En pariant moins sur les fictions de prestige pour s’assurer l’acquisition de formats audiovisuels à des prix raisonnables; en se détournant des acteurs ou des producteurs de premier plan (les fameux A-list) qui coûtent parfois des centaines de milliers de dollars par épisode; en refusant d’investir dans des pilotes dont le coût dépasse souvent le prix de deux ou trois épisodes d’une série en cours sans pour autant assurer une audience suffisante pour déboucher sur la mise en production d’une série.»

Les résultats de cette stratégie se sont fait vite sentir. Zucker fut remercié à la suite de l’échec patent de cette politique des marges. Anita Elberse tire le bilan:

«Durant le règne de Zucker, NBC a chuté de son rang de premier network à la quatrième place derrière ABC, CBS et Fox. Un revers impensable pour une chaîne qui avait construit sa grille sur des rendez-vous incontournables.»

Un concurrent de Zucker parle «d’un cas d’école» celui «du patron de chaîne le plus destructeur qui ait jamais existé». Par cette gestion qui visait à assurer les marges de la chaîne, NBC s’est mise elle-même à la marge. Elément aggravant: tous les professionnels de la profession face à ce manque d’ambition –et de financement– avait fini par se détourner du network, ne se résignant à présenter un projet que dans le cas où il était refusé par les concurrents. Le cercle vicieux était en route.

Ces deux exemples comme deux paraboles montrent que la logique de l’entertainment travaille à front renversé. Ne pas prendre de risques constitue la plus grande prise de risque. Anita Elberse étend sa démonstration à d’autres domaines de la culture: l’édition, la musique, les comédies musicales... Et montre la validité de sa théorie en prenant les exemples de Lady Gaga, Marvel, Maroon 5 etc. Mais aussi le sport, et elle donne ainsi un éclairage aux stratégies de blockbuster menées par les clubs de football tels que le Real de Madrid ou le PSG –qu’elle assimile à des créateurs de contenus– via l’achat de stars qui, si elles ne garantissent pas nécessairement les résultats sportifs, permettent de créer une dynamique d’entraînement et de résultats financiers. Et au-delà, Anita Elberse observe que cette stratégie du blockbuster n’est pas le seul apanage des industries culturelles ou de spectacle. Elle souligne que Apple, par sa manière de concentrer ses efforts sur un nombre limité de produit développe, à sa façon, une stratégie du blockbuster: en, ce sens, les iPad, iPhone, iPod en version quasi-unique chaque année, fonctionnent comme des tentpoles.

La mutation des pure players

Pour autant, on pourrait opposer à l’auteur que tous ces exemples témoignent d’une réalité d’avant l’Internet ou, pour le moins, indépendante d’Internet: le cinéma, la librairie, la télévision, le football et même Apple avec ses produits dépendent d’une logique physique que le numérique est venu remettre en cause.

Les entreprises numériques se sont d’ailleurs construites contre cette logique majoritaire en mettant en avant la dimension «longue traîne» de leur offre via la désintermédiation. Ce fut le cas d’Amazon avec ses centaines de milliers de références là où un libraire même géant ne peut en stocker qu’une dizaine de mille –au mieux. Ce fut aussi le cas de Netflix, service de vidéo en ligne –qui était en concurrence avec feue la chaîne de video-club dénommée, ironie du sort!, Blockbuster...

Or, Anita Elberse montre que les entreprises de la nouvelle économie qui se posaient à leurs débuts en adeptes de la «longue traîne» commencent, elles aussi, à céder à la logique majoritaire de blockbuster. C’est le cas d’Amazon qui, même si elle reste encore prisonnière de son offre granulaire qu’elle cherche surtout à sous-traiter à d’autres acteurs, s’oriente avec Kindle et son système fermé vers une logique majoritaire et désire mettre le pied dans l’édition et la production.

Mais la mutation de Netflix est beaucoup plus éclatante encore.

Reed Hastings, le patron de Netflix, avait confié à Anderson dans La longue traîne que, là où le chiffre d’affaires de son concurrent, le «brick and mortar» Blockbuster dans ses vidéo-clubs, dépendait à 90% des nouveautés livrées par les studios, son propre business online fondé sur l’envoi de DVD à domicile ne reposait que sur 30% en grande partie grâce à sa capacité à générer des recommandations personnalisées à partir des data clients permettant d’apporter une plus grande diversité.

Anderson avait même qualifié cette approche granulaire de «remarquable force démocratique dans une industrie particulièrement antidémocratique».

Mais maintenant que le business model de Netflix est en train de migrer vers la vidéo en ligne, l’entreprise se voit dans l’obligation de sécuriser la licence de ses films là où, auparavant, elle n’avait qu’à acheter des DVD. Or, ces licences deviennent de plus en plus chères car les studios considèrent le streaming vidéo comme une source de revenus non négligeables et comme une source d’amortissement.

Du coup, le modèle de l’entreprise a muté. Netflix a dû se transformer en studio pour fidéliser ses clients –et donc en dépensant quelques centaines de millions de dollars pour produire House of Cards avec Kevin Spacey. Comme le remarque Anita Elberse, «pour rester performante, Netflix se comporte désormais comme une chaîne de télévision à l’ancienne (“old-school”) plus que comme une entreprise issue de la “longue traîne” comme elle avait l’intention de le devenir».

Cette invasion du modèle majoritaire est aussi en train de toucher YouTube, dont le business model reposait précisément sur l’infinie variété de son offre, l’entreprise se mettant aussi à créer ses propres chaînes et à les mettre en avant.

Faut-il avoir peur des blockbusters?

Anita Elberse montre que l’allégorie de «la longue traîne venant terrasser et remplacer la logique majoritaire» brossée par les partisans du numérique tient plutôt de l’utopie. Tout semble indiquer au contraire que la logique mainstream prend encore plus de puissance avec l’arrivée des outils numériques. Faut-il s’en inquiéter? Faut-il avoir peur des blockbusters? Pas par pur principe.

Cette année par exemple, Gravity de Alfonso Cuarzon nous a prouvé, en livrant une véritable expérience sensorielle à des millions de spectateurs, que l’on pouvait faire rimer blockbuster et créativité. Et puis comment ne pas reconnaître que les immenses succès tels que Avatar de James Cameron constituent des moments de communion universelle au-delà de la pure logique commerciale?

Le blockbuster célèbre –même si c’est un peu avec force et fracas– une forme de communion et constitue une manière de repères ou de marqueurs sociaux indispensable[4]. Le blockbuster n’a pas à être condamné a priori ni en soi. Les problèmes sont plutôt à chercher du côté des effets collatéraux engendrés par cette logique de blockbuster.

Le premier est incontestablement le manque de prises de risque que cela peut engendrer, la frilosité créative. En effet, plus la prise de risque financière augmente, moins les studios sont enclins à s’exposer à des risques artistiquement.

D’où la propension des majors pour limiter au maximum les risques à s’appuyer sur ce qui a déjà marché. Soit en adaptant des succès de l’édition (Harry Potter, Twilight et bientôt Fifty Shades of Gray...), des comic books avec tous les superhéros et même une attraction d’un célèbre parc à thème (Pirates des Caraïbes)...

C’est pourquoi l’on voit fleurir des licences faites de remakes, sequels, prequels, reboots, spin-off[5]... Et certains comme The Amazing Spiderman 2 de Marc Webb cumulent en étant à la fois licence, sequel et reboot ! Bref, le blockbuster a horreur du saut dans l’inconnu (sauf dans le cas de Gravity) d’où ce sentiment de ressassement, de déjà vu. Pas étonnant de constater que les 10 premières places au box-office soient de plus en plus préemptées depuis plusieurs années par une majorité de licences. A telle enseigne que les professionnels du cinéma ont dû inventer un terme pour qualifier un film qui n’est pas une licence: un one-off. 

Le second dommage collatéral est que le blockbuster, par l’investissement et la place qu’il prend, empêche de facto une expression de la diversité et d’autre types de films. Question évidemment de balance: trop de blockbusters nuit à l’écodiversité culturelle.

Bien sûr, des contre-programmations sont toujours possibles, fort heureusement –et même parfois au sein même de l’économie du blockbuster (souvenons-nous de Sixième Sens, un blockbuster catatonique et exigeant, financé par une filiale de Disney)–, mais il est difficile pour certains films d’exister dans l’ombre d’un blockbuster à la fois médiatiquement et sur une combinaison de salles suffisante.

De fait, on constate une polarisation aux deux extrêmes: d’un côté, les blockbusters et, de l’autre, les films à économie réduite qui en grande partie grâce aux avancées numériques peuvent se monter facilement sans l’apport des chaînes de télévision ou de partenaires financiers. La catégorie qui souffre de la «blockbustérisation» du cinéma est celle du prestige movie et que nous avons appelé en France les films du milieu. Ces derniers se trouvent pris entre deux feux: trop coûteux par rapport aux films à économie réduite, mais pas assez «mégalos» pour rivaliser avec l’artillerie lourde des blockbusters.

C’est pourtant aussi dans cette économie-là que la créativité peut se développer. En accaparant la quasi-totalité des financements et des efforts marketing dans une logique de «winner-take-all», le blockbuster laisse peu de place aux autres types de produits culturels.

Aux armes digitals citizens

Il ne s’agit pas pourtant de dresser un tableau apocalyptique qui serait pour le coup digne d’un (mauvais) blockbuster. On peut reconnaître le rôle de puissant lien social et de locomotive financière –leurs recettes permettent de financer directement ou indirectement d’autres films– que jouent les blockbusters. Chercher à pénaliser ces grosses machines serait de toute façon inefficace et contre-productif. En revanche, rien n’empêche d’encourager la diversité culturelle.

Et c’est dans ce sens que nous pensons qu’Internet peut jouer un rôle actif. L’enjeu consisterait à réactiver la «longue traîne». L’erreur a été de penser qu’Internet favorisait naturellement la valorisation de la «longue traîne», que le seul fait de présenter tous les produits suffisaient à générer de facto et comme mécaniquement la diversité dans les pratiques culturelles.

Reste que cette diversité existe grâce à Internet et il convient de la valoriser.

Nous passons désormais dans une autre phase avec Internet. En paraphrasant une célèbre citation de Kennedy, on pourrait dire:

«Ne demandez pas ce qu’Internet peut faire pour vous. Demandez-vous ce que vous pouvez faire pour Internet.»

Il apparaît de plus en plus clairement qu’Internet est ce que nous en faisons collectivement et individuellement. C’est le sens de la citoyenneté numérique. La diversité culturelle existe sur Internet, comme une offre; mais c’est à nous tous, digital citizens, citoyens numériques, d’agir pour la faire exister dans les pratiques.

Il en va de la diversité culturelle comme de la bio-diversité: c’est un ensemble de d’attitudes et de comportements qu’il faut encourager. Et cela passe par le développement via Internet mais aussi dans les circuits physiques de vecteurs de prescription la pluralité de l’offre.

Car la longue traîne n’est pas une utopie qui nous serait donnée. C’est une réalité qui doit se construire avec l’ensemble des acteurs culturels quel que soit leur secteur. En valorisant les acteurs de prescription comme moteurs et âme de cette diversité. La «longue traîne» est morte? Vive la «longue traîne»!

David Lacombled


[1] La Longue Traîne-Quand vendre moins, c’est vendre plus publié aux Etats-Unis en 2006, republié en 2012 par Champs Flammarion. Retourner à l'article

[3] Le savon Ivory qui flotte de Procter & Gamble, les Corn Flakes laissés dans le four, la tarte Tatin renversée par mégarde sont autant d’’innovations qui sont dues au hasard. Retourner à l'article

[4] C’est ce que soulignait, pour la télévision, Dominique Wolton dans Eloge du grand public montrant que l’émiettement des chaînes et l'ère du sur-mesure faisait perdre à la télévision cette dimension fédératrice qui a fait sa force. Retourner à l'article

[5] Un remake est la reprise d’un film (cf. The Great Gatsby);  un sequel est la suite d’un film (cf. Rocky II, Rocky III, RockyIV...) ; un prequel, la suite dont l’action se déroule précédemment sur le plan du récit (Smallville par rapport à Superman) ; un reboot, la reprise d’un film mais qui, à la différence d’un remake, part sur de nouvelles bases (The Amazing Spiderman...) ; un spin-off, la suite avec un personnage secondaire (Wolverine par rapport à X-Men). Retourner à l'article

 

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