France

Maires de 2014: la vocation ne suffit plus

Franck Gintrand, mis à jour le 07.09.2013 à 12 h 05

Proximité, âme de manager, inventivité financière, don pour les «relations extérieures» avec les autres maires... Portrait-robot de l'élu idéal du printemps prochain.

REUTERS/Eric Gaillard.

REUTERS/Eric Gaillard.

Les 23 et 30 mars prochains, des dizaines de milliers de candidats conduiront une liste avec l’ambition affichée de devenir ou rester maire. Un mandat passionnant mais aussi plus difficile à exercer dans une période de crise et de difficulté budgétaire, de tensions sociales et de redéfinition des pouvoirs locaux.

Autant le savoir avant de se lancer pour la première fois: la vocation ne suffit plus pour être maire. Portrait-robot des qualités nécessaires aux 36.000 qui seront élus au printemps prochain.

Le goût des autres

Un mandat basé sur la proximité permanente

Tout premier magistrat est une star locale. A la différence du député ou du président de conseil général, dont les taux de notoriété sont parfois extrêmement bas, le maire est souvent l’homme ou la femme le plus connu de sa ville. Certains sont des personnalités régionales voire, pour une dizaine d’entre eux, des personnalités nationales de premier plan.

La légitimité que confère une élection aussi personnalisée que la présidentielle fait évidemment partie de l’attrait du mandat, mais elle a aussi un prix. Pas question de préserver une vie privée en s’évadant de sa ville après une journée de travail. Une fois élu, le maire doit au contraire montrer qu’il reste un citoyen parmi les siens, conduire ses enfants à l’école ou faire ses courses au marché comme si de rien n’était.

Quand tout va bien, l’exercice n’est pas désagréable. Mais, lorsque le contexte se tend, ce contact informel et régulier avec le terrain peut vite devenir éprouvant.

De visu et par internet

Les anciens se sont mis aux nouvelles technologies, d’abord par obligation puis par passion. La nouvelle génération, elle, n’imagine pas être absente des réseaux sociaux, histoire de renforcer le contact avec la vie quotidienne et les administrés.

Mais les élus, quel que soit leur âge, ont également pris conscience des limites de la démocratie digitale. Comme dans la réalité, les citoyens les plus revendicatifs ne sont pas toujours les plus représentatifs. Les motifs de récrimination nécessitent d’être appréciés à leur juste mesure. La critique ne doit être ni ignorée, ni surestimée.

Un exercice qui, dans les périodes difficiles, n’a là encore rien d’évident, Internet remplissant dans ces périodes un rôle d’amplification bien connu des spécialistes de la communication.

L’importance de l’affectif

Inventeur du slogan de Force démocrate, «le parti des gens qui aiment les gens», André Santini se plaît à critiquer les limites d’une politique qui, s’inspirant de la philosophie entrepreneuriale, privilégierait la logique de résultat sur l’affectif:

«J’ai beau avoir transformé ma ville et y avoir apporté 30 000 emplois, si les Isséens continuent à m’élire, c’est parce qu’ils ont le sentiment que je les aime.»

Depuis que la politique existe, la recette n’a pas beaucoup changé: prononcer les mots qu’il faut pour que chacun, quel que soit son âge ou sa condition, se sente considéré, sinon aimé, par «son» maire. Élémentaire? En réalité, pas tant que ça.

Bien sûr, tous les politiques ont une intelligence relationnelle supérieure à la moyenne. Mais le reste —savoir mettre un terme à une discussion interminable, faire preuve d’empathie sans susciter de faux espoirs, sourire lorsque la fatigue guette…—, tout cela s’apprend au fil du temps.

L'âme d'un manager

Motiver et savoir dire non

A la tête de son équipe et d’une administration parfois importante, le maire doit savoir faire preuve de fermeté et d’écoute, déléguer et arbitrer, prendre en compte les équilibres politiques, valoriser les uns, ménager les susceptibilités des autres et —grande différence avec un conseiller municipal ou un adjoint— savoir dire non, faute de pouvoir renvoyer à un niveau supérieur.

Rien de bien nouveau en soi sinon que, dans une période de crise, le maire est confronté à un plus grand nombre de demandes, qu’il se trouve contraint de refuser plus souvent que par le passé. L’exercice est indissociable du véritable pouvoir mais il est par nature moins plaisant de refuser que d’accorder…

De solides capacités d’analyse et de synthèse

A priori, le maire n’a pas vocation à devenir un expert. Dans les faits, il ne peut plus ignorer les contraintes majeures qui encadrent ses décisions. Question d’efficacité dans le travail. Question de crédibilité, mais aussi d’équilibre entre le pouvoir politique et le pouvoir administratif.

Pour un élu qui, le plus souvent, ne peut compter que sur un petit nombre de collaborateurs directs, il devient vital de ne pas s’en remettre —en tout cas, pas complètement— à son directeur général et à une administration qui, par définition, ignore la confrontation directe avec les administrés et les affres du calendrier électoral. C’était déjà vrai hier mais la tendance ne cesse de se confirmer de jour en jour: un maire doit se former en permanence.

Un sens stratégique… et tactique

Pour mener à terme des projets dont la réalisation excède souvent la durée d’un mandat, tout maire doit être visionnaire. Selon les cas, il peut s’agir d’attirer des entreprises, de redonner vie à un quartier ou plus largement à toute une ville.

Si cette vision place de facto l’imagination au pouvoir et la stratégie aux manettes, la tactique reste indispensable face à des administrés en attente de résultats. Sur tous les dossiers stratégiques, le maire doit donc se garder de trop promettre, rappeler sans cesse les enjeux, identifier clairement les difficultés à surmonter, communiquer sur des points d’étape, réitérer sa détermination quand c’est nécessaire et, bien entendu, ne pas crier victoire avant l’heure.

La conscience des difficultés

De la problématique économique à celle des centres-villes

Depuis les lois de décentralisation au début des années 80, le développement économique s’est imposé comme une des préoccupations majeures des maires, qui ont vite compris qu’il valait mieux faire payer les entreprises que les électeurs. Avec le transfert du développement au niveau intercommunal, cette priorité perd une partie de son acuité à l’échelon de chaque commune.

Le nouvel enjeu? L’attractivité des centres-villes, touchée de plein fouet par les nouveaux modes de consommation, la concurrence des grandes surfaces et une meilleure accessibilite de la périphérie. Avec un risque majeur à la clé: voir les classes supérieures et moyennes préférer le charme de l’habitat individuel à la proximité des services de centres-villes. Certains maires l’ont d’ores et déjà compris. Les autres commencent à le découvrir.

Des résistances au changement de plus en plus fortes

En matière d’urbanisme, les projets sortent de plus en plus difficilement de terre. Tout devient problématique: activités trop bruyantes, constructions trop importantes, travaux trop paralysants, espaces publics trop inquiétants… Et que dire des Zones d’aménagement concerté, qui s’attirent automatiquement un grand nombre de contestations et de recours juridiques!

Cette judiciarisation à outrance est-elle le fait d’une évolution générale de la société, la manifestation croissante d’un refus de la mixité ou, pour quelques particuliers, une façon de monnayer leur expropriation au prix fort? Sans doute un peu tout ça à la fois.

Les futurs maires ont intérêt à s’y préparer. Comme leurs collègues plus expérimentés, ils devront faire preuve d’une bonne dose d’opiniâtreté pour faire évoluer leur ville.

L’étau financier

Crise ou pas, de nombreuses communes doivent continuer d’ouvrir des classes, augmenter les places de crèches, assurer la prise en charge des seniors, adapter l’offre d’équipements sportifs et culturels.

Pour assurer les conditions d’un développement sans alourdir le budget de fonctionnement, ni augmenter la fiscalité et la dette, les maires usent de tout ou partie de la palette des moyens à leur disposition: ouverture de relais assistantes maternelles ou versement d’aides à la garde des tous petits (plutôt que création de places de crèches), externalisation partielle de certains services, utilisation de partenariats public-privé pour la création et la gestion d’équipements, renégociation de la dette, recours à l’emprunt sur les marchés financiers, voire même auprès de banques étrangères… Aujourd’hui, la rigueur ne bride plus l’imagination: elle l’encourage.

Le cuir épais, mais pas trop

Du stress et des sacrifices personnels

Du fait de la multiplication des financements croisés et de la complexité croissante des dossiers, les maires sont de plus en plus incités à s’investir personnellement pour gagner du temps, surmonter les obstacles administratifs, convaincre et démultiplier les chances de réussite. Le coût personnel et professionnel de cette implication peut être élevé.

Certains mettent leur activité de commerçant ou de libéral entre parenthèses, avec tous les risques que ce choix comporte en cas de défaite. D’autres peuvent se mettre en disponibilité. Beaucoup acceptent de voir leur niveau de vie diminuer et leur carrière marquer le pas.

Avec la suppression du cumul, le législateur osera-t-il enfin mettre la question du statut et de la rémunération des élus locaux à l’ordre du jour? L’air du temps ne semble malheureusement pas favorable à ce genre d’initiative.

Des relations de plus en plus tendues avec les administrés

De la santé et du moral, il en faut pour être maire. Les administrés sont de plus en plus exigeants et considèrent que, même s’il n’a pas forcément le pouvoir de tout faire, le maire se doit au minimum d’intervenir personnellement. Une attente qui n’aurait rien de condamnable si, comme le souligne l’ancien maire de Quimper Bernard Poignant, les citoyens ne se comportaient pas de plus en plus comme des clients réclamant un juste retour sur investissement de leur vote et de leurs impôts.

Dans certains cas, le ton se fait vite agressif. En cas de refus, il peut devenir franchement menaçant. Au point que, dans certaines villes, le mandat de maire ne relève plus du seul challenge politique mais d’un véritable courage physique.

La nécessité permanente de dialoguer

Plus aucun premier magistrat ne dirige sa ville d’une main de fer. Ou alors il l’entoure de beaucoup de velours.

Avec la disparition de Georges Frèche, indéboulonnable maire de Montpellier avant de devenir président de la nouvelle «Septimanie», la lignée des maires autocrates —et parfois ouvertement mégalomanes— s’est définitivement éteinte. Les administrés aspirent désormais à être écoutés et consultés.

Exit les adjoints au garde à vous et la population tenue à distance des décisions sérieuses. Place aux maires à l’écoute, aux réunions publiques d’information, de concertation, de quartier…

Prêt à étendre son domaine d'intervention

De l’intercommunalite technique…

Pendant longtemps, la coopération intercommunale n’a pas été un dossier prioritaire des maires. Il est vrai que cette coopération se résumait le plus souvent à des syndicats intercommunaux chargés de gérer des dossiers techniques comme les ordures ménagères ou l’eau. Rien de bien passionnant. Rien de très politique non plus, sauf dans certaines régions où ces dossiers étaient sensibles.

Du coup, la représentation de la ville dans ces instances était —et reste encore aujourd’hui— confiée à des adjoints voire même à de simples conseillers municipaux, le premier magistrat préférant, quant à lui, se concentrer sur les affaires intérieures de sa commune.

… à la montée du pouvoir intercommunal

Avec le développement des «communautés de commune» aux compétences plus larges, la donne change progressivement mais sûrement. Chaque maire devient vice-président (ou président s’il cumule cette fonction avec celle de maire de la ville centre) d’une organisation disposant de compétences propres mais aussi, surtout, de ressources financières importantes et d’une capacité à décider pour l’ensemble de ses membres, voire contre la volonté de certains d’entre eux.

Or, il ne s’agit plus ici de dossiers à caractère techniques mais d’investissements, de création d’équipements ou de services, de construction de logements sociaux…. Autant de sujets éminemment sensibles et engageant directement la responsabilité politique des équipes municipales.

Le nouveau domaine du maire: les «relations extérieures»

Ainsi que le souligne Bernard Poignant, cette nouvelle configuration n’est pas sans rappeler l’organisation fédérale de l’Union européenne. Même mode de fonctionnement, même ambition politique, même absence de lisibilité pour le citoyen ordinaire, même conflit de légitimité entre des institutions élues.

La comparaison ne vaut d’ailleurs pas qu’en termes d’organisation. Comme pour l’UE, les «intercos» bouleversent les clivages traditionnels en favorisant des alliances entre majorités politiques différentes, soit de façon durable, soit au gré des projets, des affinités personnelles ou des caractéristiques communes des villes.

Cette mutation n’en est encore qu’à ses débuts, car personne ne sait vraiment jusqu’à quel degré d’intégration chaque intercommunalité peut et doit mener, ni quelles seront les conséquences de l’élection des conseillers communautaires au suffrage universel. Mais une chose est sûre: dès le lendemain de l’élection, les relations intercommunales seront plus que jamais la grande priorité des maires.

Franck Gintrand

Franck Gintrand
Franck Gintrand (25 articles)
Président de l'institut des territoires
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