Economie

Préparer sa succession, c'est le premier devoir d’un patron, et Christophe de Margerie le savait bien

Gilles Bridier, mis à jour le 22.10.2014 à 18 h 22

A la tête des entreprises –surtout celles cotées en Bourse– comme à la tête des Etats, le premier devoir des responsables consiste à éviter toute vacance du pouvoir.

Christophe de Margerie, le 11 février 2011. REUTERS/Benoît Tessier.

Christophe de Margerie, le 11 février 2011. REUTERS/Benoît Tessier.

Confiée provisoirement à un tandem Thierry Desmarets/Patrick Pouyanné, la succession de Christophe de Margerie chez Total vient rappeler que le premier devoir d’un capitaine d’industrie consiste, dès sa nomination, à éviter toute vacance du pouvoir. C’est une règle intangible, dans la vie des entreprises comme en politique.

Dans l’Ancien régime, le grand chambellan annonçait le décès d’un monarque par la formule consacrée «Le roi est mort, vive le roi», pour bien signifier qu’une tête couronnée en remplaçait une autre et que la permanence de l’autorité était assurée. La République eut le même souci: il est prévu que, en cas de défaillance du chef de l’Etat, comme ce fut le cas pour Georges Pompidou, le président du Sénat assure l’intérim. Et pour éviter que les dossiers en cours soient laissés en déshérence en cas d’accident, le chef de l’Etat ne doit pas voyager dans le même avion que son Premier ministre.

De nombreux grands groupes prennent la même précaution, car il y eut des précédents dans lesquels des grands patrons disparurent brutalement: Michel Baroin, président de la GMF, et Bernard Dumon, patron du groupe Saint Louis, étaient aux manettes de leur entreprise lorsqu’ils périrent dans des accidents d’avions, en 1987 et 1995; Edouard Michelin venait tout juste de prendre les commandes du manufacturier lorsqu’il fut victime d’un naufrage en 2006.

Un principe de gouvernance

Pour éviter que les groupes ne soient décapités par la disparition simultanée de ses plus hauts responsables, ceux-ci évitent de prendre les mêmes risques en même temps. C’est aussi un principe de gouvernance pour rassurer les actionnaires, en leur démontrant que toutes les dispositions sont prises pour limiter les conséquences d’un accident au sommet de la pyramide.

De la même façon, pour éviter toute vacance du pouvoir, les capitaines d’industrie se soucient de leur succession dès qu’ils sont en place. Non qu’ils désignent d’emblée leur dauphin: ils préfèrent entretenir un esprit d’émulation autour d’eux. En revanche, ils s’entourent de collaborateurs «à haut potentiel» pour les impliquer dans tous les mécanismes de l’entreprise et les faire participer aux prises de décision, jusqu’au jour où l’un d’eux émergera comme dauphin.

Par exemple, chez Renault, Georges Besse avait recruté Louis Schweitzer à son côté très peu de temps après son arrivée. Victime d’un attentat d'Action Directe, il n’eut pas le temps de le préparer à prendre la tête du constructeur automobile. Raymond Lévy lui succéda, mais il garda Schweitzer qui, finalement, assura la relève.

La préparation du passage de relais n’est pas seulement justifiée par l’éventualité d’un accident. Elle est aussi un facteur de stabilisation pour l’entreprise. Elle épargne aux salariés de l’entreprise l’incertitude sur les changements de politique et la démotivation qui peut en résulter, et elle répond à la demande des actionnaires qui réclament des assurances sur le cap suivi. C’est aussi une façon de les fidéliser.

La relève en interne, gage de continuité

Lorsque la relève est assurée en interne, les risques de remise en question stratégique sont moins grands. Carlos Ghosn a poursuivi l’Alliance fondée par son prédécesseur avec Nissan, et dont il avait été la cheville ouvrière: un gage de continuité. A BNP Paribas, la transmission du pouvoir de Michel Pébereau à Baudouin Prot fut un modèle du genre. Après l’amende récemment infligée à la banque par la justice américaine, ce dernier a annoncé son départ de façon précipitée, mais la succession était préparée et devrait être assurée en douceur: Jean Lemierre aura eu six ans pour la découvrir.

Un scénario assez simple consiste à promouvoir le directeur général qui, à ce poste, est impliqué dans les activités opérationnelles. Ce fut le cas de Benoît Potier, qui assuma pendant neuf ans la direction général du groupe Air Liquide, avant d’en être nommé PDG. Ou de Jean-Paul Agon, qui roula sa bosse sur tous les continents pour L’Oréal avant de prendre les rênes du groupe.

Frédéric Oudéa a aussi suivi un parcours initiatique au sein de la Société générale avant d’en devenir le patron, tout comme Bruno Lafont à la tête de Lafarge. Martin Bouygues et Franck Riboud furent aussi des dauphins désignés mais, succédant à leurs pères après un long apprentissage de leur futur métier de patron, leur accession à la tête de leur groupe était anticipée. Ce ne sont pas les seuls.

La composante politique dans le mercato patronal

Mais toutes les successions ne se font pas forcément dans la sérénité, notamment dans les groupes publics, où une composante politique vient parfois barrer la route aux dauphins pressentis, au bénéfice de candidats un peu plus en cour. C’est malgré tout un peu moins vrai aujourd’hui, surtout pour les entreprises dont le capital a été ouvert à des actionnaires privés. L’Etat pousse toujours ses poulains, mais les actionnaires doivent être respectés et les procédures de nomination menées normalement.

Toutefois, dans les secteurs stratégiques, le mercato des patrons conserve toujours une dimension politique, qui complique la mise en selle de dauphins. On le voit actuellement dans les entreprises du secteur de l’énergie, comme chez EDF. Néanmoins, on note des évolutions: chez GDF Suez, Gérard Mestrallet a préparé lui-même sa succession, désignant Isabelle Kocher, la directrice des finances, pour assurer la relève conformément à la recommandation du comité des nominations du groupe. Il est vrai que l’Etat français n'en détient que le tiers du capital: la question ne sera pas aussi simple pour Areva, dont l’Etat possède 85%.

Chez Total, groupe privé mais tout aussi stratégique, Christophe de Margerie qui avait succédé dans la douceur à Thierry Desmarest (lui-même dauphin de Serge Tchuruk), s’était entouré de trois personnalités susceptibles de prendre le relais: les noms qui circulaient immédiatement après son décès étaient ceux de Philippe Boisseau, actuel directeur général Marketing et Services, de Arnaud Breuillac, qui chapeaute l’exploration et la production, et donc de Patrick Pouyanné, chargé de la branche raffinage. C'est finalement ce dernier qui a été choisi, dans un schéma provisoire qui le voit prendre les commandes opérationnelles en tant que directeur général, Thierry Desmarets, figure tutélaire du groupe, prenant la présidence.

Dans le secteur pétrolier, les horizons stratégiques sont forcément très éloignés, ce qui accroît l’impératif de continuité dans la gestion des affaires et privilégie les prises de relais en interne. Les instances prévues à cet effet dans les grandes entreprises doivent maintenant se réunir. En tout état de cause, business must go on: sur un plan opérationnel, la transition chez Total sera assurée. Le patron sera remplacé; pas l’homme.

Gilles Bridier
Gilles Bridier (663 articles)
Journaliste
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