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L'histoire de Jeff Bezos, fascinant et inquiétant patron d'Amazon

Jeff Bezos pendant une conférence de presse en 2011. REUTERS/Shannon Stapleton

Jeff Bezos pendant une conférence de presse en 2011. REUTERS/Shannon Stapleton

Un livre, sorti aux Etats-Unis, lui est consacré. Malheureusement, il passe à côté du caractère réellement révolutionnaire de celui qui est le plus grand homme d'affaires américain actuel et des zones d'ombres de sa boutique en ligne.

C'était un morne samedi d'octobre. Assis dans un Starbucks du centre de Washington, je lisais The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon de Brad Stone, reçu en service de presse. Au bout d'un moment, je me rends compte que la batterie de mon iPhone est vide et impossible de mettre la main sur le chargeur que je prends pourtant toujours avec moi dans mon sac. Au coin de la rue, je vois un Radio Shack. Ils ont le chargeur dont j'ai besoin, qu'ils vendent à un prix tout à fait raisonnable. Mais en m'encaissant, le vendeur vient à me poser cette question fatale: suis-je disposé à débourser quelques dollars de plus pour une extension de garantie parfaitement débile et, qui plus est, n'est d'aucun intérêt pour le pauvre bout d’électronique que je suis en train d'acheter?

Evidemment, il ne l'a pas formulée en ces termes. Mais c'était en substance sa proposition de valeur. Et avec son ton apathique, je peux vous dire qu'il n'avait ni l'intention ni l'espoir que je lui achète cette garantie. Pourtant, que ce soit à Radio Shack, Best Buy ou chez feu Circuit City, ce type de stratégie fait partie intégrante du business modèle. Dans son livre, Stone n'a pas grand-chose à dire sur Radio Shack, Best Buy ou Barnes & Noble. Mais il devrait, car l'essence véritable du succès d'Amazon relève de la relation clientèle, pas simplement du commerce électronique.

Dans The Everything Store («Le magasin de tout»), l'histoire personnelle de Bezos est bien amenée, le récit faisant l'effet d'un chemin de croix entrepreneurial. Il y a l'enfance heureuse et ses aubaines scolaires, mais aussi les stigmates de l'absence du père biologique («faire partie d'un peloton de monocycles ne valait pas tripette», écrit Stone). Il y a, dès le plus jeune âge, une volonté et une obstination farouches. Il y a aussi les premiers boulots à D. E. Shaw & Company, le fonds d'investissement avec son fondateur cyclothymique qui redéfinit le secteur et révèle le pouvoir d'une pensée sortant des clous. Nous avons aussi la création d'entreprise faite au culot –et, littéralement, au départ, dans un garage. Puis il y a l'investissement qui change tout, ce chèque à 6 chiffres signé par maman et beau-papa –et qui nous rappelle combien les dés du rêve américain sont fondamentalement pipés.

Si l'histoire d'Amazon vous intéresse, alors le récit de Stone et ses multiples anecdotes sauront vous passionner.

Quand Bezos sort major du lycée et prononce devant ses camarades le traditionnel discours d'usage, il exprime «son rêve de sauver l'humanité en créant des colonies permanentes dans des stations spatiales orbitales tout en transformant la planète en énorme réserve naturelle».

Dans les premiers temps d'Amazon, les cadres sont dépêchés de Seattle pour aller prêter main forte aux centres de distribution débordés par les fêtes de fin d'année. Avec un marché du travail très solide, trouver des intérimaires qualifiés peut tenir d'une gageure; dans un entrepôt du Delaware, un des premiers employés de l'entreprise raconte avoir «vu un ouvrier se faire virer pour ivresse, puis se pisser dessus en voulant contester la mesure».

Lors d'une réunion de cadres dirigeants, peu avant le lancement d'Amazon Web Services, Bezos décide unilatéralement de baisser les prix. Quand on le met en garde contre le risque qu'AWS soit déficitaire, et pour longtemps, le PDG répond par un simple: «Super!» –son idée étant que de gros profits ne fassent qu'attirer la concurrence.

Les meilleurs chapitres du livres concernent les premiers temps d'Amazon, quand l'éclatement de la bulle Internet remet très sérieusement en question la survie de l'entreprise. Parmi les mastodontes actuels du secteur, la grande majorité est entrée en bourse soit bien avant (Apple, Microsoft) soit bien après (Google, Facebook) l'hystérie technologique des années 1990. Le gros des entreprises de cette époque s'est bien évidemment planté. Et la plupart des survivantes, comme AOL, Yahoo ou eBay, est loin d'afficher une santé de fer.

La recette du succès: huile de coude, intelligence et loterie

Amazon est aujourd'hui la seule compagnie née avec le modem analogique et toujours florissante à l'heure actuelle. Mais elle a eu très chaud aux fesses. L'Amazon de 1999 avait tous les problèmes les plus caractéristiques d'une entreprise bullière en pleine hémorragie financière. Si Amazon a pu éviter le désastre de la faillite, ce n'est que grâce à l'émission providentielle d'euro-obligations.

Amazon réussit ensuite à vivoter plusieurs années grâce à des accords passés avec plusieurs grands noms de la distribution –Toys-R-Us, Target, Borders ou encore Circuit City– et faisant du site leur arrière-boutique. Ces histoires, datant d'une époque où Amazon n'était ni une fascinante start-up, ni un acteur dominant du secteur, ne sont pas très connues et illustrent merveilleusement combien le succès commercial est un mélange d'huile de coude, d'intelligence et de bonne vieille loterie.

En avançant dans le livre, et en voyant comment Amazon survit, prospère puis domine, les bonnes idées de son PDG semblent virer vers l'inquiétant.

Ses négociations laborieuses avec une start-up sonnent comme des manœuvres d'intimidation. Et quand Stone décrit la stratégie musclée mise en œuvre par Bezos pour acquérir Zappos et Diapers.com, là on verse même dans l'horreur. Devant deux petits nouveaux de l'e-commerce, prometteurs à souhait, qu'il veut intégrer à son empire, Bezos commence à chaque fois par faire une proposition d'achat ridicule. Quand on la lui refuse, au lieu de négocier, il se lance dans une féroce guerre des prix en vendant des chaussures et des couches bien plus bas qu'un grossiste. Et quand tout le monde comprend que Bezos préfère perdre des millions à détruire ses concurrents plutôt qu'à investir ces mêmes millions dans une offre d'achat plus élevée, les deux entreprises sont poussées à la vente et rejoignent la famille Amazon. Enfin, de quoi se plaint-on, ces start-up ont au moins réussi à se faire racheter et, au final, à gagner de l'argent grâce à l'empire Bezos. Certaines chaînes de librairies n'ont pas eu cette chance: elles ont tout bonnement été piétinées.

Le client d'abord

Mais d'un bout à l'autre, Amazon voue une fidélité remarquable à sa vision centrale, celle d'une croissance à long terme fondée sur la satisfaction de la clientèle. L'entreprise et son PDG ne sont pas sans côtés obscurs, mais leurs clients n'ont jamais eu à en pâtir. Quand Bezos joue des coudes, sa stratégie consiste quasi invariablement à faire baisser les prix.

La ligne officielle de l'entreprise voulant que toutes ses actions n'ont qu'un seul objectif –servir au mieux ses clients–, peut sembler intéressée, mais reste que tout un chacun peut en témoigner. Même dans ses meilleures années, les marges bénéficiaires d'Amazon étaient très restreintes et depuis plusieurs trimestres, ils sont d'ailleurs en train de perdre de l'argent. Il m'est arrivé de décrire l'entreprise comme «une organisation caritative gérée par des représentants du monde des investisseurs au profit des consommateurs», ce à quoi Bezos avait répondu en expliquant que les bénéfices à long terme des actionnaires découlaient des relations à long terme avec les clients.

Et c'est là que, dans le livre de Stone, l'absence d'une mise en perspective comparative se fait le plus douloureusement sentir.

Les idées maîtresses de Bezos –avoir le long terme en vue, penser d'abord au client– sont correctes, mais elles sont loin d'être fracassantes. Si, chez la plupart des entreprises, ces logiques restent purement rhétoriques, Amazon sort du lot en les mettant réellement en pratique.

La structure profonde du capitalisme financier américain oblige quasiment à n'avoir en tête que les résultats du trimestre suivant. Et c'est cela, bien plus que la stupidité, qui fait que Radio Shack est accro à ses extensions de garantie tueuses d'image de marque et que Barnes & Noble a éternellement un jour et un dollar de retard sur Internet. Les PDG répugnent à grignoter délibérément leurs profits à court terme, quels qu'en soient les avantages à long terme. Les entreprises changent et s'adaptent non pas quand elles le devraient, mais quand elles n'ont plus d'autre choix –et donc, en général, quand c'est déjà trop tard. 

C'est ce qui fait qu'à l'heure actuelle, si Bezos est le plus grand homme d'affaires américain (il me faut préciser que Slate.com a un partenariat commercial avec Amazon, mais que, contrairement à nos anciens partenaires du Washington Post, nous n'appartenons pas à Jeff Bezos), c'est sans doute parce qu'il parvient à poursuivre ces idées coûte que coûte. Ce n'est pas tant qu'il voit des choses que ratent d'autres dirigeants, mais qu'il arrive vraiment à les mettre en œuvre. Personne mieux que lui ne peut conserver la confiance de Wall Street, même pendant un trimestre ou deux de mauvais chiffres, ou conserver la confiance de son équipe pendant une année ou deux de mauvais résultats boursiers.

Avec son point de vue restreint, Stone exagère même de temps en temps l'originalité de Bezos et de sa vision (Amazon n'est pas la première librairie en ligne, ni la première entreprise à toujours vouloir vendre à bas prix, ni même le premier fournisseur de services de cloud computing), tout en sous-estimant sa maîtrise rare du monde des affaires.

Par ailleurs, le livre décevra ceux qu'intéresse une problématique plus générale sur les effets d'Amazon sur l'avenir du petit commerce, de l'immobilier d'entreprise, des salaires, des conditions de travail, de l'édition ou de l'économie américaine dans son ensemble. Ces sujets sont évoqués, mais pas assez précisément pour permettre un vrai débat ou une prise de position solide.

Mais si Stone et Bezos ont raison et qu'Amazon ne fera que croître, croître et croître encore dans les années qui viennent –ce qu'ils pensent tous les deux– alors il sera temps de publier d'autres livres. Pour l'instant, le récit de Stone sur la naissance, la quasi-mort et l'impressionnante renaissance d'une emblématique entreprise américaine vaut tout à fait le détour. 

Matthew Yglesias 

Traduit par Peggy Sastre

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