Economie

Carlos Ghosn, de citoyen du monde à maître du monde

Gilles Bridier, mis à jour le 29.09.2013 à 8 h 42

Patron de Renault, Nissan et de l’Alliance Renault-Nissan, le dirigeant réorganise le groupe français sans directeur général sur lequel s’appuyer. Et a un bilan à l'image de sa personnalité: complexe.

Carlos Ghosn à Tokyo, le 22 juin 2012. REUTERS/Kim Kyung-Hoon.

Carlos Ghosn à Tokyo, le 22 juin 2012. REUTERS/Kim Kyung-Hoon.

Cumulant entre autres les présidences de Renault, Nissan et de l’Alliance Renault-Nissan, Carlos Ghosn réorganise le groupe français en concentrant tous les pouvoirs depuis le départ du directeur général Carlos Tavares fin août. Le bilan de son action sur l’automobile française est à l'image du personnage: complexe à cerner.

Avec ses trois passeports français, libanais et brésilien, Carlos Ghosn est un pur produit de la mondialisation. «Je ne suis pas un théoricien de la citoyenneté mondiale; je suis un praticien de la multinationalité», résume–t-il.

Né en 1954 à Rio de parents libanais (mais natifs du Brésil pour le père et du Nigéria pour la mère), le patron de Renault-Nissan a d’abord été scolarisé à Beyrouth dans un collège jésuite. Au départ déjà, le Liban où il a grandi est un pays de mixité culturelle. Par la suite, toute son éducation l’a conforté dans ce statut de «citoyen du monde» qu’il revendique. Diplômé de l’école Polytechnique à Paris puis de l’Ecole des Mines, il a intégré le concept de globalisation avant même qu’il ne soit formulé.

Il maîtrise aussi bien le portugais et l’anglais que le français, parle aussi l’espagnol, l’arabe et l’italien… et même, maintenant, un peu de japonais. Ce n’est donc pas un hasard si, dans les entreprises qu’il a dirigées, il a toujours cherché à établir des modes de fonctionnement transversaux, qui permettent un dialogue des cultures. Et chez Renault, le management multiculturel est l’objet de la fondation qu’il a créée pour accueillir des étudiants étrangers.

Cost-killer en puissance

Mais avant de mettre en œuvre sa vision du management, le jeune diplômé a dû faire ses classes en entreprise. A l’usine Michelin du Puy-en-Velay, où il arrive à 27 ans, il commence par se frotter aux relations sociales dans l’entreprise. Il restera sept ans en Auvergne, observé par les responsables de Michelin qui commencent alors à dessiner pour lui un avenir à l’international.

Une opportunité se présente. C’est au Brésil que Carlos Ghosn part faire ses preuves en 1985, avec pour mission de redresser une filiale en plein dérapage et de faire la chasse aux coûts. Il ferme des usines, réduit les effectifs… Le cost-killer apprend son métier.

Fort de sa réussite, il est nommé en 1989 à la tête de la filiale américaine du groupe. L’année suivante, Michelin met la main sur un autre manufacturier, Uniroyal Goodrich. Il revient alors au patron de Michelin North America de fusionner les deux entités. Face à l’américain Goodyear, à l’époque leader mondial, et au japonais Bridgestone, en pleine ascension, la concurrence est féroce pour Michelin.

Carlos Ghosn doit restaurer la compétitivité du nouvel ensemble. Le jeune patron doit à nouveau fermer des usines vieillissantes et rationaliser l’outil de production. Il s’y emploie sans états d’âme, et atteint son objectif. Le cost-killer affûte ses armes. Et se fait une réputation.

Le globe-trotter de Renault

Aussi, lorsque Louis Schweitzer, patron de Renault, se met en quête d’un directeur général adjoint qui sera tourné vers l’international, c’est son nom qui sort du chapeau.

Pourtant, le profil de Carlos Ghosn ne correspond pas à la culture de l’ex-Régie, très hexagonale. L’entreprise est tout juste privatisée et toujours sous influence politique; une aberration, pour ce libéral convaincu de la supériorité des marchés et qui ne raisonne que global.

Toutefois, Renault a perçu le vent de la mondialisation. Le projet de mariage avec Volvo n’a pas abouti, mais la stratégie est tracée. N’est-ce pas Louis Schweitzer qui a introduit l’anglais au conseil d’administration… Ghosn, culturellement aux antipodes de l’ex-régie, se laisse tenter malgré tout. On est en 1996.

Lorsque Renault et Nissan discutent d’un rapprochement, il est en première ligne derrière Louis Schweitzer. Et lorsque l’Alliance est scellée (Renault prend, dans un premier temps, 36% du Japonais), c’est lui qui part au Japon pour engager le redressement du constructeur, sans avoir eu vraiment l’occasion de se faire connaître du grand public français au cours des trois années passées à Boulogne-Billancourt.

Les Japonais seront séduits par la façon dont il relèvera le plus grand défi qu’un industriel puisse imaginer: une révolution managériale. Ghosn écoute, fixe des objectifs, implique ses collaborateurs et initie une politique de la performance. Il met fin à l’emploi à vie, réduit les effectifs, introduit aussi le culte du client. Les sacrifices sont lourds, mais la méthode est transparente et le patron s’engage personnellement. Les Japonais y sont sensibles.

Dans ce pays où aucune greffe d’un patron étranger n’était supposée pouvoir prendre, il devient une icône en sortant Nissan de l’ornière. Les Anglo-Saxons ne tarderont pas à lui tresser des couronnes pour une méthode de management que les salariés de Renault regarderont avec circonspection lorsque, plus tard, il reviendra à Billancourt.

Un ovni à Billancourt

Chez Renault, en avril 2005, on est sur la réserve quand l’ère Schweitzer se termine et que Carlos Ghosn prend le relais. Pour les salariés, ce dirigeant de haute volée est un ovni. Or, Renault a un problème et le sait: ses coûts de production, à cause de son passé de régie, qui vient s’ajouter aux charges qui pèsent sur les entreprises en France. Les syndicats sont sur la défensive. Que va faire Ghosn?

Dans l’ex-régie, la mondialisation est engagée. Avec Ghosn, elle passe à la vitesse supérieure. A la fois dans le management avec l’arrivée de nouvelles équipes, mais également dans la stratégie, pour faire fructifier les rachats de Dacia en Roumanie et de Samsung Motors en Corée.

Le nouveau patron veut faire baisser les coûts. Il a aussi perçu la sensibilité du groupe aux questions sociales et la réactivité des gouvernements à ces questions. Il pourra réduire les effectifs, mais seulement en faisant appel aux départs volontaires. Et pas question de fermer des usines: trop lourd à assumer pour l’Etat, toujours actionnaire principal avec 15% du capital.

Problème: Renault est devenu un spécialiste des voitures urbaines, économiques et de gammes moyennes, en concurrence frontale avec les productions d’autres pays où les coûts sont plus bas. Mais faire du low-cost en France, c’est mission impossible. Alors, pour contourner l'écueil, il développe les productions dans les usines turques, espagnoles, slovènes et autres. Avec un objectif pour la marque: vendre, en 2009, 800.000 voitures de plus qu’en 2005.

Au sein de l’Alliance (devenue le quatrième groupe mondial automobile en additionnant les différentes marques), il répartit les leaderships sur les grands marchés entre les deux groupes: à Nissan les Etats-Unis, le Japon et la Chine; à  Renault le Brésil, la Russie (avec le constructeur AvtoVAZ) et l’Inde. En Europe, Nissan en Grande-Bretagne et Renault en France. Pour les autres marchés, chacun pour soi.

Le low cost en France, mission impossible

La crise va aggraver la situation. Les primes à la casse soutiennent les ventes de voitures économiques qui sont fabriquées hors de France, dans les usines les plus compétitives. Dacia se développe plus que prévu: ses voitures, qui devaient être réservées aux pays émergents, décollent en Europe occidentale, à commencer par l'Hexagone.

Progressivement, Renault abandonne le haut de gamme. L’Espace, gloire déchue, n’évolue plus. La Laguna vieillit. La Mégane connait une nouvelle jeunesse, mais le créneau est le plus concurrentiel du marché et les marges sont comprimées. La nouvelle Twingo n’a pas le succès du premier modèle. Clio tarde à se renouveler.

Ghosn espère-t-il réaliser l’impossible en débusquant des gains de productivité jusqu’ici inaccessibles? Compte-t-il faire plier les syndicats comme aucun patron ne l’a fait jusqu’à présent? Ou songe-t-il simplement à délocaliser la production française?

>>> A lire: «Automobile: les délocalisations révélées à Sarkozy» et «Ce qui est bon pour Renault n'est pas bon pour la France»

En fait, cette crise le place au pied du mur. Il joue la transparence. Les objectifs sont inaccessibles? Il les révise avant qu’on ne lui reproche un échec. Les performances sont en-dessous des prévisions? Il évite qu’on lui réclame des comptes en renonçant à son bonus de 2007. Et contre la crise, pour justifier les aides d’Etat, il sort de son chapeau un projet de voiture électrique.

Pourtant, l’automobile française, arc-boutée sur le diesel, serait plutôt en retard dans ce domaine, notamment sur l’hybride. Mais Ghosn surfe sur l’air du temps: à cette époque, Nicolas Sarkozy à l’Elysée veut «verdir» la politique de la France.

>>> A lire: «La France fait un trop-plein de diesel»

En plus des aides à l’automobile, il obtient des soutiens pour adapter l’usine de Flins alors qu’elle tourne au ralenti. Pour la partie électrique, la technologie viendra de Nissan mais devra être révisée côté énergie. Le concept de location de batteries proposé par une entreprise israélienne n’aboutira pas. Et le calendrier ne sera pas tenu. Carlos Ghosn, dont les confrères patrons ne partagent pas l’optimisme sur l’électrique, a surtout fait preuve d’opportunisme.

Baisse de régime et dérapages

Et pendant qu’on débat sur des véhicules électriques qui se font attendre, les réimportations de voitures augmentent. Même en 2009, année de ventes record grâce à la prime à la casse, l’activité industrielle de Renault dans l’Hexagone a fléchi.

Dans l’Hexagone, la construction automobile a reculé de 3,15 millions d’unités à 1,65 million entre 2005 et 2012 (soit une baisse de 47% en sept ans!) et Renault en est largement responsable. Alors que les productions de la marque hors France ont grimpé de 27% entre 2008 et 2012, de 1,268 million à 1,618 million d’unités, elles ont dégringolé de 717.000 à 532.000 dans l’Hexagone.

Soit… deux fois moins l’an dernier pour les usines françaises qu’en 2006! Pendant ce temps-là, d’autres usines voient le jour au Maroc, en Russie…

Dans le groupe, c’est Dacia qui progresse. Dans l’Alliance, c’est Nissan qui grimpe. Il faudra que Nicolas Sarkozy tape sur la table pour que Renault prévoie de produire une partie des Clio IV en France.

Les effectifs suivent. Renault n’emploie plus en France que 53.200 salariés, soit 41% du total employé dans le monde. Les usines ne ferment pas, mais elles se vident. A Flins, le constructeur ne fait plus travailler que le tiers de ses effectifs d’antan.

Parfois, la direction dérape. Alors que Renault a profité des aides d’Etat, voilà que le groupe annonce un nouveau plan de départs juste après la réforme des retraites de 2010, qui implique pourtant que les entreprises gardent leurs salariés plus longtemps. Comme un pied de nez à l’Etat actionnaire.

>>> A lire: «Renault fait un pied de nez à la réforme des retraites»

Le gouvernement Fillon n’apprécie guère. Carlos Ghosn devra retoquer lui-même ce plan… mais d’autres réductions d’effectifs suivront, portant sur 7.500 postes avant 2016.

La direction s’emballe aussi lorsqu’elle s’enfonce dans une pseudo affaire d’espionnage, histoire de pieds nickelés qui obligera Carlos Ghosn à présenter des excuses publiques à des collaborateurs licenciés. L’Etat tenu longtemps à l’écart grince des dents. Patrice Pélata, le numéro deux, fera office de fusible.

>>> A lire: «Renault, de l'automobile au polar», «Espionnage: Renault joue à perdant perdant», «Carlos Ghosn dans la spirale de l'échec», «Pourquoi Carlos Ghosn n'a pas sauté»

Carlos Ghosn dérange-t-il? On lui a prêté l’idée de vouloir ouvrir plus largement le capital de Renault à Nissan et de modifier les rapports de pouvoir à l’intérieur de l’Alliance. L’actionnaire public écartant cette hypothèse, Ghosn dira plus tard qu’elle n’a jamais existé. Il rebondit en nouant un partenariat avec Daimler. On l’applaudit.

Les ministres de l’Industrie, aussi bien Christian Estrosi dans le gouvernement Fillon qu’Arnaud Montebourg aujourd’hui, louent la réussite de l’Alliance mais aimeraient que les usines  Renault en France en profitent plus. Car si les actionnaires apprécient la contraction des coûts et la quote-part de Nissan dans les résultats de Renault (de l’ordre d’un milliard d’euros par an), l’Etat est mal à l’aise face au rôle joué par le groupe dans la désindustrialisation du pays. De quoi se poser des questions sur la stratégie de la direction au regard de son activité industrielle sur son marché d’origine.

Ghosn incontournable?

Mais impossible de remplacer Carlos Ghosn. Car Renault a besoin de l’Alliance —plus que Nissan, d’ailleurs. Or, Ghosn la préside, tout comme il préside Nissan, sans que ses mandats chez Renault et le japonais ne soient liés.

Chez Renault, son actuel mandat court jusqu’en 2014. Chez Nissan, il a été renouvelé en juin 2013 pour deux ans. Qu’adviendrait-il de l’Alliance si Ghosn perdait la présidence du français tout en continuant de diriger le japonais, dont le chiffre d’affaires est deux fois supérieur à celui de Renault et qui lui sert une rémunération 3,5 fois plus élevée?

D’aucuns considèrent que le patron de Renault a favorisé l’allié japonais. Nissan n’a pas, il est vrai, la plus mauvaise part lorsqu’on considère que le japonais est présent en Chine alors que le français n’y est pas, que la marque de luxe Infiniti n’a pas d’équivalent chez Renault, que les technologies de l’hybride, de l’électrique ou du 4x4 ont été développées chez le japonais et pas chez le français… Mais la coopération permet de réaliser des économies d’échelle et de structure.

Toutefois, le patron de Renault renvoie la patate chaude dans le camp syndical, liant de possibles contrats à la renégociation des conditions de travail pour améliorer la compétitivité dans les usines françaises. «Aujourd’hui, Renault est à la croisée des chemins», avertissait-il en présentant les résultats 2012.

C’est dans ce contexte qu'a été menée la négociation visant à restaurer la compétitivité du constructeur français, sous le regard d’un gouvernement… de gauche qui, en l’occurrence, n’a pas détesté que Ghosn obtienne gain de cause. En mars, alors que la marque surfait sur le lancement tant attendu d’une Clio IV à la frimousse de baroudeur urbain, l’accord signé par trois syndicats (CFDT, FO et CFE-CGC) a constitué un tournant de son histoire: Renault, l’ex-citadelle syndicale qui faisait office de laboratoire social, remet en question certains avantages pour les salariés. Et de façon inattendue, un ministre de gauche, Arnaud Montebourg, a salué cet accord.

C’est que des compensations sont sur la table: les remplacements des Espace, Laguna et Scénic sont confirmés entre fin 2014 et fin 2016. La Zoé électrique a fini par sortir, bien après sa cousine japonaise. Renault se projette enfin dans un avenir innovant.

Et cerise sur le gâteau, Carlos Ghosn a annoncé peu après la production de 82.000 voitures Nissan à partir de 2016 sur les chaînes de Flins pour alimenter le plan de charge de l’usine. Par ailleurs, il a confirmé une implantation en Chine, qui ne sera plus un marché réservé à Nissan. Quant à l’accord avec Daimler, il débouche sur des projets concrets plus ambitieux que prévu.

>>> A lire: «Renault, une rédemption à crédit?»

Alors, critiqué, Ghosn a-t-il su se rendre indispensable? Sûr de lui, il ne se pose plus la question. Au point ne pas remplacer son dernier bras droit, Carlos Tavares (qui n’aura tenu que deux ans dans son ombre), et de mettre en place une gouvernance directement à sa main.

Il est devenu l’un des patrons les plus courtisés de la planète. Il a une stratégie, qui défend l’intérêt de ses actionnaires. Il a une vision à long terme, forcément globale, qui ne s’arrête pas aux frontières de l’Hexagone. Aux autres de le comprendre. Même l’Etat français, son actionnaire. Lui, avec toutes ses casquettes de président, n’a pas le temps de tergiverser.

Gilles Bridier

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Gilles Bridier (663 articles)
Journaliste
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