Economie

Washington Post: avec Jeff Bezos, est-ce que Zorro est arrivé?

Farhad Manjoo, mis à jour le 07.08.2013 à 17 h 13

Le prestigieux quotidien américain a désormais un propriétaire qui a le génie de vendre ce qui existe déjà comme si c’était neuf.

Guy Williams le Zorro de la série télévisée américaines des années 1950.  REUTERS

Guy Williams le Zorro de la série télévisée américaines des années 1950. REUTERS

Si je travaillais au Washington Post -ou même simplement si je vivais à Washington et que la prospérité de mon journal local me tenait à cœur- une des phrases de la lettre assez formidable écrite aux employés du Post par Jeff Bezos m’inquiéterait un peu: «Je ne dirigerai pas le Washington Post au jour le jour», écrit le fondateur d’Amazon. Dans mon monde rêvé, Bezos changerait d’avis. Il trouverait le temps dans son agenda surbooké de découvrir une nouvelle voie pour le Post. Peut-être pas au jour le jour, mais au moins une fois par semaine il œuvrerait à faire pour le secteur de la presse papier ce qu’il a fait pour le monde de la vente: il trouverait le moyen d’inventer de nouvelles règles à un jeu qui commence à dater.

Bezos peut absorber les pertes pendant 250 ans!

D’accord, c’est un vœu pieu. En tant que multimilliardaire, le bénéfice le plus évident et immédiat que Bezos apporte au Post est son faramineux compte en banque. La semaine dernière, la Washington Post Co. –propriétaire de Slate, qui ne fait pas partie de la vente– a annoncé qu’au cours du premier semestre, sa branche presse avait subi une perte d’exploitation de 49 millions de dollars. Celle-ci s’expliquait en partie par des coûts de licenciements, mais le service presse perd des sommes gigantesques depuis des années: 54 millions de dollars en 2012, 21 millions en 2011, 10 millions de dollars en 2010. Chaque année, l’explication de ces pertes reste la même, au fond: les ventes papier et la publicité ne cessent de décliner, tandis que la publicité en ligne et les réductions d’effectifs ne suffisent pas à compenser les pertes.

Avec sa seule présence, Bezos résout ce problème. Il y a une scène de Citizen Kane où l’un des adversaires de Charles Foster Kane souligne que le nabab perd 1 million de dollars chaque année avec sa drôle d’affaire de journal.

«Vous avez raison, nous avons effectivement perdu un million cette année, rétorque Kane. Nous nous attendons à perdre également un million l’année prochaine... Au rythme d’un million par an, nous devrons fermer boutique dans soixante ans.»

Bezos bat Charles Foster Kane d’une grande longueur. En imaginant le pire –c’est-à-dire que ses actions Amazon n’augmentent jamais et que les pertes du Post se poursuivent à raison de 50 à 100 millions par an (sachant qu’aucun des deux postulats n’est probable)– Bezos sera capable d’absorber les pertes du journal pendant au moins les 250 prochaines années.

Mais les milliardaires, ce n’est pas ça qui manque. La vraie valeur de Bezos pour le Post –ce qui rend les gens des médias à la fois interloqués et optimistes– ce n’est pas le contenu de son portefeuille. C’est ce qu’il a dans la tête. En tant qu’homme d’affaires, Bezos a trois caractéristiques qui n’appartiennent qu’à lui. Il fait toujours passer la satisfaction de ses clients avant tout, quitte à nuire à court terme au résultat net de son entreprise. Il est d'une patience peu commune, prêt à accorder aux bonnes idées des années pour mûrir avant d’en attendre un retour (ce qui est lié à une autre de ses caractéristiques- sa capacité à convaincre les marchés de lui donner carte blanche pour faire tout ce qu'il veut, quitte même à n’engranger indéfiniment que de minuscules profits).

Mais surtout, Bezos est fasciné par les nouveaux modèles économiques, il est constamment à l’affût de nouvelles façons de vendre de l’épicerie, des services du cloud, des médias et tout le reste (voyez Amazon Premium, les Web Services, etc.).

Avec Internet, l'information à bas coût est devenue gratuite

Il se trouve que la presse a besoin de chacun de ces talents-là. Mais la chose dont elle a le plus désespérément besoin, c’est d’un nouveau modèle économique. Cela fait des années que les discussions du secteur sont épouvantablement unidimensionnelles: faut-il faire payer aux lecteurs l’accès aux contenus Internet, ou faut-il être gratuit? Non seulement c’est un débat éventé, mais en outre il ne s’attaque même pas au principal problème qui a conduit à la mort du secteur.

Pendant des décennies, les journaux ont gagné de l’argent en combinant deux formules différentes: des informations à bas prix et des actualités qui coûtent cher. Les informations –annonces, bourse, résultats sportifs, météo, spectacles, recettes, horoscopes, coupons, registre des arrestations, notices nécrologiques– très populaires, étaient à la fois bon marché et faciles à produire. Les articles d’analyse d’actualité étaient moins populaires, plus chers à produire et souvent risqués. Pour certains types d’articles d’investigation, les journaux pouvaient financer des salariés qui passaient des mois à suivre des pistes ne menant nulle part. Parfois, suivre un cambriolage débouche sur une planque qui conduit à la chute d’un président; la plupart du temps, non. Mais les journaux n’ont pas de moyen de le savoir tant qu’ils n’ont pas dépensé de l’argent pour creuser. Malgré cette incertitude les journaux fonctionnaient quand même, parce qu’ils avaient un monopole sur l’information à bas coût. Tant que les lecteurs ne pouvaient trouver ni les annonces ni le reste ailleurs, c’était eux qui payaient l’encre et subventionnaient indirectement les sujets plus sérieux.

Et puis Internet est arrivé et a tué ce monopole. L’information bon marché est devenue gratuite, et en abaissant les coûts de publication, la Toile a permis aux blogueurs d’imiter partiellement le travail des journaux. Pas complètement cependant: personne n’a encore su trouver le moyen de produire de façon rentable le genre de reportages d’investigation risqués, internationaux et coûteux dans lesquels des journaux comme le Post investissent aujourd’hui. Certes, il y a des sites Internet –notamment Slate qui en proposent certaines versions. Mais en gros, si les journaux disparaissent, nous aurons moins de reportages fouillés qu’avant. C’est le problème que Bezos peut potentiellement résoudre.

Comment vendre l'information de qualité qui coûte cher à fabriquer

Bezos est un expert lorsqu’il s’agit de trouver de nouvelles manières de vendre de vieilles recettes. Quand le premier Kindle est sorti, il a brillamment intégré la connexion dans le prix, vous faisant oublier au passage les frais des téléchargements de vos nombreux livres. Plus tard, il a lancé un Kindle à bas prix subventionné par la publicité sur l’écran de verrouillage; quand cette version s’est avérée avoir du succès, tous les Kindle à encre électronique se sont retrouvés avec des publicités par défaut.

Voyez aussi Amazon Premium, qui n’est rien d’autre qu’une méthode permettant de vendre en gros des frais de port. En vous accrochant avec son inscription à 79$ [49€ en France] garantissant un an de livraison gratuite, Bezos gagne sur tous les tableaux. Vous lui donnez votre argent même si vous n’achetez plus jamais rien sur Amazon. Et la plupart du temps, cette «gratuité» de livraison modifie votre profil psychologique de manière tout à fait subtile –grâce à ce modèle économique, C’est à Amazon que vous pensez à chaque fois que vous voulez acheter quelque chose. J’ai récemment regardé mon historique d’achats chez Amazon. Avant 2006, l’année où je me suis abonné au service Premium, je commandais moins de dix articles par an sur le site. Premium a totalement modifié mes habitudes. La première année, j’ai passé 46 commandes. Cette année, mon foyer est en bonne voie pour quadrupler ce chiffre.

Bezos est également passé maître dans l’art de trouver des moyens de vendre chacune de ses innovations plusieurs fois. Qu’a-t-il fait après avoir construit des entrepôts et un réseau de livraison de classe mondiale? Il les a loués à d’autres détaillants, en laissant tout le monde proposer ses articles sur le site d’Amazon et même effectuer ses livraisons depuis ses entrepôts. Amazon n’obtient qu’une commission sur ces ventes par des tiers, mais étant donné que les entrepôts et les infrastructures d’expédition existaient déjà, cette commission est assez profitable. Et elle grossit rapidement, car les ventes par les tiers augmentent plus rapidement que celles du reste d’Amazon.

Bezos a fait le même genre de chose avec ses serveurs. Pour gérer ses propres affaires, Amazon a dû créer une infrastructure de serveurs utilisable par tous les développeurs de l’entreprise. Comme l'a confié Bezos à Wired en 2011, après l’avoir construite, «nous nous sommes dit “Wow, tous ceux qui veulent construire des applications à l’échelle du Net vont avoir besoin de ce truc.” Nous avons pensé qu’avec un peu plus de travail on pouvait la rendre accessible à tous. De toute façon on va la faire alors autant la vendre».

Rien de tout cela ne s’applique directement au secteur de la presse, mais cela vous donne une idée de ce à quoi ressemble de vrais modèles économiques innovants. Il ne s’agit pas uniquement de comprendre comment mettre en place un accès payant. Pour le secteur de la presse, trouver un nouveau moyen de gagner de l’argent impliquera d’examiner de plus près tous ses atouts: le talent de son personnel, les données générées par les lecteurs, les camions qui livrent les journaux, les accès aux sources -et de trouver le moyen de monétiser tout cela de façon nouvelle. Le monde de l’information impose des restrictions particulières à certaines de ces expériences; Bezos devra rester à l’écart de tout modèle qui remette en question l’intégrité du Post. Mais ça c’est une évidence, et les limites de la déontologie journalistique laissent suffisamment de place à l’innovation.

En tout cas je l’espère, et j’espère aussi que Bezos consacrera du temps à rechercher ces innovations. Je sais qu’il est très accaparé par son travail, mais les journaux sont au moins aussi importants que la livraison le jour de la commande. Il vient d’offrir un second souffle au Post. Mais ce qui lui serait vraiment utile, c’est une ou deux bonnes idées à un milliard de dollars.

Farhad Manjoo

Traduit par Bérengère Viennot

Farhad Manjoo
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