Economie

Comprendre les erreurs de Microsoft grâce à la série «The Wire»

David Auerbach, mis à jour le 12.08.2013 à 16 h 22

Comparer la stratégie de Steve Ballmer à celle du baron de la drogue de Baltimore, Avon Barksdale? Google au jeune loup Marlo Stanfield? Apple à Prop Joe? Cela vous semble osé?

Tenir les tours. / The Wire  © Home Box Office

Tenir les tours. / The Wire © Home Box Office

Le 11 juillet, Steve Ballmer, PDG de Microsoft, a fait passer un mémo très formel annonçant un «remaniement de grande envergure pour l'entreprise», un changement qui consisterait en fait à rassembler ses départements «ayant des problèmes de communication», afin de créer «du plaisir sérieux tellement intense et agréable que la limite entre rêve et réalité en deviendrait floue».

En dépit du double langage très exagéré, ce type de restructuration donne l’impression de «bouger des chaises sur le pont du Titanic». Mais pour comprendre ce qui est arrivé à Microsoft au cours de la dernière décennie –ses ventes de PC ont décliné, ses produits (sauf la Xbox) ont fait du sur-place, Apple, Google et Amazon sont passés devant à tous les niveaux, et l’action Microsoft n'a pas bougé, tandis que celle d'Apple s'est envolée de 4.000%– ce n’est pas du côté d’un paquebot centenaire qu’il faut se tourner. Non, pour vraiment saisir le déclin et la chute de Microsoft, il faut se pencher sur la série phare d'HBO: The Wire (diffusée en France sous le titre Sur écoute).

Quel peut être le point commun entre le Microsoft de l'ère Ballmer et l'organisation du baron de la drogue Avon Barksdale dans The Wire? Pendant des années, ces deux-là étaient tout-puissants. Ils dominaient leur territoire, leur marché et leurs clients. Ils étaient intouchables. Et puis les temps ont changé, amenant leur lot de nouveaux concurrents armés d’une marchandise forte et novatrice.

Leur propre marchandise a perdu de sa superbe. Mais ils refusaient de lâcher l'affaire. «Notre marchandise est moins bonne, et on s'accroche aux meilleurs territoires sans en avoir les moyens», se plaint Stringer Bell, bras droit intellectuel d'Avon. Pour l'organisation Barksdale, la marchandise, c'était l'héroïne, et le territoire, c’était les Franklin Towers, immeubles de Baltimore ravagés par la drogue. Pour Microsoft, la marchandise, c'est Windows, et le territoire, c'est le PC.

«On s'est battus pour chacune de ces tours, dit Avon à Brianna, sa fidèle soeur, et ce serait une preuve de faiblesse que de les abandonner maintenant.»

Les tours étaient leur fierté et leur sécurité. De la même manière, Microsoft s'est accroché à ses tours PC. Il s'est battu pour elles, et a même traversé un procès antitrust de grande ampleur pour elles. Comme David Bank l'a écrit dans Breaking Windows: How Bill Gates Fumbled the Future of Microsoft, après qu'Internet Explorer a remplacé Netscape Navigator dans les années 1990, un débat s’en est suivi au sein de Microsoft, entre les «colombes», qui voulaient que Microsoft adopte Internet avec ou sans Windows, et les «faucons», qui voulaient faire de Windows une part obligatoire de l'expérience Internet. De par leur position, les faucons refusaient d’accepter l'inévitable: la domination de Microsoft (comme toutes les dominations) allait finir par s’estomper, et les applications de bureau feraient place à des sites Internet bien plus addictifs.

Au bout du compte, les faucons ont gagné. Il n’y avait pas de place pour une colombe comme Stringer Bell, qui aurait tiré sa révérence et passé un contrat avec un jeune ambitieux comme Marlo Stanfield (Google), ou avec un concurrent habile de longue date, comme Proposition Joe (Apple), qui aurait eu une part des bénéfices et injecté une bonne dose d’innovation.

«La question ne se pose même pas, mon pote», dit Avon en réprimandant Stringer.

Pourquoi passer des accords avec le fond du panier? L'entreprise avait déjà écrasé Lotus, Novell et Netscape. Office et Windows étaient des géants stables et rentables. Bien sûr, Linus Tovalds (alias Omar Little) posait un problème qui durait, volant à Microsoft des bénéfices sur les serveurs en proposant Linux gratuitement, mais il ne menaçait pas le marché grand public. Au nom de la nouveauté, l’entreprise était capable de couper Windows avec toutes sortes d'ingrédients (souvenez-vous d’Active Desktop, ou encore d’MSN Explorer), et les utilisateurs continueraient quand même d'acheter, du moins pour un temps. Pour Microsoft, les consommateurs n'avaient pas le choix, car la firme ne s'imaginait pas être dépassée par des minables parvenus, pas plus qu'Avon Barksdale:

Avon Barksdale, octobre 2004: «Marlo. C'est qui, ce Marlo, putain? Un indépendant sans aucun soutien obtient les meilleurs territoires et nous, on fait quoi concrètement? Un jeunot nous a dégagés du coin?... Depuis quand on achète les coins? Les coins, on les prend, c’est tout!»

Steve Ballmer, novembre 2004 (cité comme tel dans une déclaration sous serment de Mark Lucovsky, ancien ingénieur chez Microsoft): «Ce putain d'Eric Schmidt, c’est une tapette, bordel! Je vais l'enterrer ce mec, putain. J’ai déjà fait ça avant, et je vais recommencer. Je vais tuer Google, putain».

Incapable d'innover, Microsoft a reconditionné son produit (en l’appelant Windows ME, Vista, Windows 8) de la même façon que Stringer Bell a été forcé de reconditionner sa marchandise en déclin, en l’appelant ADM, Pandémie ou Grippe Aviaire. Lors d'un concert de musique grindcore, j'ai rencontré une jeune hipster payée pour promouvoir Zune, le lecteur multimédia de Microsoft, auprès de moi et du public. Elle a reconnu posséder un iPod de son côté.

Microsoft n'a tout simplement pas été capable de rivaliser avec ce qui se faisait de plus fort: les iPhones, les iPads, Google et Facebook. Avec Windows 8, la firme a mélangé deux concepts faibles: le bureau Windows et l'interface utilisateur tactile de Metro. Microsoft a mis une interface tactile sur des machines sans écran tactile. C'était le contraire de la synergie: ça revenait à faire du speed.

Et c'était en grande partie lié à une mauvaise gestion. Il y a trop de renouvellement de personnel sur le marché de la drogue pour que la gestion s'en trouve vraiment gangrénée (pour l'analogie entre Microsoft et The Wire, il faut se pencher non seulement sur l'intransigeance d'Avon Barksdale, mais aussi sur ses rivaux dans la police de Baltimore, avec la pression toxique de l’autoritarisme, des jeux de pouvoir, des comptes d’apothicaires, et de la paresse pure).

Prenons Windows Vista, successeur bourré de bugs au très bon Windows XP. Il a fallu cinq ans pour produire quelque chose de bien pire que son prédécesseur. Au bout de trois ans, mi-2004, Microsoft a mis la totalité du code à la poubelle pour recommencer de zéro. Une grosse restructuration avait lieu à ce moment-là aussi, comme maintenant. Les restructurations sont le fruit d'interminables guerres de territoires entre cadres, et maintiennent les dirigeants occupés par des PowerPoints.

Elles maintiennent une pression constante sur les employés, qui se demandent où la foudre va tomber, à cause d’un système cruel d'évaluation qui dicte que chaque bonne évaluation dans un groupe doit être contrebalancée par une mauvaise (et par conséquent, on ne pourra être le meilleur que si les collègues ont été mauvais).

Un produit plus fort n'est jamais le fruit d'une restructuration. Celles-ci mènent à de la camelote lente, balourde, buggée et qui plus est longue à créer, comme Microsoft Surface, ou Vista, ou encore Kin. Pourquoi a-t-il fallu deux ans pour comprendre que Vista ne marcherait pas? Et comment Kin, lancé par Microsoft pour concurrencer l'iPhone, a-t-il même pu être mis en vente? Il est arrivé sur le marché en mai 2010, absolument personne ne l’a apprécié, et il a disparu.

Un contributeur du blog tristement célèbre Minimsft (où témoignent les employés mécontents) a présenté les choses de cette manière:

«On savait tous que Kin était un appareil sans éclat, qu'il n'avait pas les caractéristiques que le marché réclamait et qu’il était buggé et avait des problèmes de performances... Mais nos meilleures idées ont été rejetées encore et encore, et nous avons commencé à comprendre que nous n'aurions aucune influence [sic] sur le produit, alors on a jeté l’éponge.»

Ou, comme l'a dit Rawls, commissaire adjoint de la police de Baltimore à l'un de ses subalternes frustré:

«Qu'est-ce que tu ne comprends pas quand je dis “penche-toi en avant”?»

Les employés de Microsoft qui suivaient la politique de l'entreprise ont fait en sorte que Kin échoue aussi durement que la guerre contre la drogue, et que les iPhones de Prop Joe embarquent les gens dans des addictions à long terme.

«On s’est donné deux ans, ajoute le blogueur de Minimsft, histoire d'obtenir nos primes de rétention et de partir.»

Ce qui est assez sensé. En 2006, au moment où Vista ratait une sortie pour les vacances, coûtant des millions à la compagnie, Microsoft a déboursé un milliard de dollars en bonus pour ses 900 meilleurs employés. Comme le dit Ellis Carver, lieutenant dans la police de Baltimore, à propos des soldats du marché de la drogue:

«S'ils merdent, ils se font tabasser. Si on merde, on nous verse une pension.»

David Simon, créateur de The Wire, a un jour déclaré:

«Je suis très cynique à propos des institutions et de leur bonne volonté de se tourner vers le changement.»

Il parlait de toutes les institutions, des départements de police, en passant par le Congrès, et de Microsoft.

Mais il y a un point sur lequel l'analogie Microsoft/The Wire ne tient pas: Avon et Stringer ont connu la prison et la mort. Les huiles de la police de Baltimore essayaient toutes de sauver leur boulot. Et Baltimore était presque sans le sou. Mais, pour autant qu'on sache, Steve Ballmer ne peut pas être renvoyé, et a des milliards à sa disposition. Il est le baron de Microsoft tant qu'il n'en décide pas autrement. Alors quelle est son excuse, à lui?

David Auerbach

Traduit par Anthyme Brancquart

David Auerbach
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Auteur et ingénieur logiciel
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