Economie

Michelin abîme son image

Gilles Bridier, mis à jour le 24.06.2009 à 6 h 41

Le géant du pneumatique aurait pu prévoir depuis longtemps qu'il allait devoir diminuer ses effectifs en France et ne pas le faire brutalement.

«L'automobile est un équipement du pneu», a-t-on tranché depuis longtemps chez Michelin. De fait, on n'a rien trouvé de mieux aujourd'hui que le caoutchouc pour faire rouler une voiture, qu'il soit de synthèse ou - mieux - naturel. Malgré tout, c'est bien le marché de l'automobile qui définit les besoins en pneumatiques.

Et alors que le manufacturier français vient d'annoncer la suppression de près de 1100 postes et un plan de départs volontaires qui pourrait toucher 1800 personnes sur trois ans, on peut s'interroger sur le manque d'anticipation qui pousse un industriel à procéder par réductions d'effectifs brutales plutôt que lissées dans le temps. Car à la fin du processus, compte tenu des embauches qui seront réalisées dans l'intervalle, le total des postes supprimés devrait être de l'ordre de 1600. Soit, par rapport à l'effectif actuel en France de l'ordre de 25.000 salariés (soit un quart des salariés du groupe), une baisse de 6,4% qui aurait pu être menée de façon plus progressive.

Des réductions d'effectifs prévisibles

Car si elle apparaît assez inéluctable, la réduction des effectifs est prévisible. D'abord, à cause des progrès techniques qui limitent le recours à une main d'œuvre autrefois très importante dans ce secteur d'activité. C'est notamment dans le cadre de gains de productivité que l'usine de Poitiers (pneus poids lourds) et l'usine de Toul (Kléber) ont été fermées au cours des dernières années, et que celle de Noyelles-lès-Seclin près de Lille va l'être.  

Ensuite, l'évolution des gommes confère aux pneumatiques une longévité en hausse de l'ordre de 50% en une vingtaine d'années, grâce à des frais de recherche et développement qui, chez Michelin, dépassent 4% du chiffre d'affaires par an. L'effet est mécanique sur le marché du remplacement: les ventes en deuxième monte baissent, pesant sur l'activité générale. Ainsi en France en 2006, elles étaient en recul de 1,7% par rapport à une année 2005 déjà en baisse de 0,4% par rapport à 2004, déjà en diminution de 0,6% par rapport à 2003...

Déplacement de la demande automobile

Mais surtout, les manufacturiers doivent s'adapter au déplacement de la croissance des marchés automobiles. Or, depuis une quinzaine d'années voire plus, elle était prévisible. Ainsi, selon le Comité des constructeurs français d'automobiles, la demande en voitures particulières stagne dans l'Europe des Quinze (globalement autour de 14,3 millions d'unités... avant la crise) et a même tendance à reculer aux Etats-Unis (à 7,6 millions) ou au Japon (4,3 millions).

Avec la crise, il faut s'attendre en 2009 à une chute de 30% aux Etats-Unis et de 20% dans l'Union européenne. En revanche, la demande progresse dans les nouveaux pays membres de l'Union européenne et dans les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). Par exemple, la Russie s'est hissée au quatrième rang des marchés automobiles européens. Et, en Chine, les ventes en 2008 devraient dépasser 10 millions d'unités, enregistrant une croissance de 14 % malgré les effets de la crise, estime l'Association de la Construction automobile de Chine (ACAC). Dans ces conditions, alors que la production de voitures particulières plafonne en Europe occidentale et a fondu de 25% dans les usines américaines et canadiennes, elle a augmenté de 90% en Europe centrale et orientale depuis 2000, de 40% en Corée du Sud, a triplé en Inde et ... décuplé en Chine.

Stratégie de mondialisation

Les fabricants de pneus doivent accompagner le mouvement. Les manufacturiers, et notamment les trois principaux - le français Michelin, le japonais Bridgestone et l'américain Goodyear -  s'adaptent à cette nouvelle géographie de la demande automobile mondiale en modifiant la répartition de leurs capacités de production. Ils suivent les marchés, et les constructeurs automobiles qui sont leurs clients. Ils poursuivent ainsi leur stratégie de mondialisation, commencée il y a une vingtaine d'années lorsque Michelin acquit Goodrich et Uniroyal, Bridgestone mit la main sur Firestone et Goodyear absorba Dunlop.

Sur 69 usines dans le monde, Michelin n'en exploitera plus que 14 en France après la fermeture de Noyelles. Et on voit mal se produire un retour de balancier: avec des démographies qui vont évoluer très lentement et un équipement des ménages déjà très élevé dans les marchés matures de l'OCDE, la croissance des ventes automobiles viendra des économies aujourd'hui émergentes où les besoins sont les plus importants. C'est dans cet esprit que Michelin a annoncé la création d'un usine de pneus en Inde.

Dialogue tendu avec les syndicats

L'histoire était écrite. On aurait pu imaginer qu'elle ne fût pas à ce point subie, et qu'on eût épargné à l'entreprise les crispations d'une gestion des effectifs par crises successives. Mais le dialogue avec les syndicats chez Michelin est souvent trop tendu pour que des politiques de gestion prévisionnelle des effectifs puissent être mises en œuvre. Des bras de fer sur plusieurs années comme après la fermeture en 1999 de l'entreprise Wolber, filiale du groupe à Soissons, et les nombreux procès qui s'en suivirent, laissent des séquelles qui sont autant d'obstacles à la concertation et à l'anticipation.

Michelin jouit en France d'une image un peu décalée par rapport à son statut de leader mondial, ou n°2 suivant les années, du pneumatique. De l'entreprise née à Clermont-Ferrand, au cœur du terroir auvergnat, il y a quelque 120 ans et qui employa sur place plus de 18.000 salariés (contre 11.300 aujourd'hui), le public a longtemps retenu le caractère paternaliste qui fut longtemps le trait dominant des équipes dirigeantes, et la proximité de la famille fondatrice avec les «Bibs», les salariés du groupe. Mais cette image a vécu depuis bien longtemps. Il ne suffit pas d'avoir inventé le pneu radial en 1946 pour demeurer un champion mondial. Michelin mène sa guerre commerciale avec les mêmes armes que ses concurrents, qu'ils soient américain ou japonais, et notamment avec le même souci de productivité.

Quand l'Auvergne roulait pour les Bibs

La légende veut que les dirigeants se soient longtemps satisfaits que l'Auvergne fut une grande oubliée de l'aménagement du territoire, Clermont Ferrand ayant longuement attendu une liaison ferroviaire électrifiée avec Paris ainsi qu'une autoroute. Enclavée, peu attractive pour les industriels qui auraient voulu s'y implanter, la région étant tout entière dominée par l'industrie du pneumatique, sans concurrence gênante pour Michelin qui pouvait contenir les salaires à un bas niveau. Toute l'Auvergne contribuait ainsi à la compétitivité des pneus du groupe.

Mais au début des années 80, conscient de la nécessité de renforcer son périmètre européen et de l'élargir au monde entier, François Michelin alors patron du groupe prit conscience de l'obligation pour la région clermontoise de s'ouvrir à d'autres opérateurs industriels pouvant offrir des alternatives d'emploi aux salariés. Car il devint vite évident que les usines auvergnates allaient devoir se vider au bénéfice d'autres établissements répartis dans le monde, au cœur d'autres grands marchés automobiles. François Michelin annonça clairement que l'entreprise et la région devaient prendre un virage, mais pas dans la même direction. La municipalité de Clermont-Ferrand comprit le message et le relaya pour chercher des emplois de substitution à ceux de la manufacture.

Manque d'anticipation

Pour devenir un leader mondial, Bibendum s'affranchissait de son berceau auvergnat... tout en entretenant en France une image d'autant plus hexagonale que, à force de rachats de fabricants de pneus (comme Kléber), il acquit nombre de sites dispersés sur tout le territoire. C'est ce qui explique l'émotion particulière que fait naître toute annonce de plan social chez Michelin, bien plus intense que pour un groupe dont la notoriété en France n'aurait pas été construite sur une telle proximité. Mais les tendances de fond du marché automobile ne laissaient augurer aucune autre évolution. Le véritable enjeu d'une anticipation consistait à favoriser la création d'emplois alternatifs en partenariat avec les pouvoirs publics. Or, en période de crise, c'est justement cette visibilité-là qui fait défaut. L'annonce de Michelin aggrave le sentiment d'insécurité sociale.

Gilles Bridier

Crédit photo: un camion à l'enseigne de Bibendum aux 24 heures du Mans  Reuters

Gilles Bridier
Gilles Bridier (663 articles)
Journaliste
En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies pour réaliser des statistiques de visites, vous proposer des publicités adaptées à vos centres d’intérêt et nous suivre sur les réseaux sociaux. > Paramétrer > J'accepte