Economie

Anticiper l'emploi en entreprise, un échec français

Catherine Bernard, mis à jour le 11.04.2013 à 17 h 04

Depuis 2005, les entreprises de plus de 300 salariés doivent négocier sur la meilleure façon de faire évoluer l'emploi et les compétences de leurs salariés. Huit ans plus tard, des chercheurs tirent un premier bilan (mitigé) de cette tentative de cogestion de l'emploi à la française.

La Havane, février 2013. REUTERS/Desmond Boylan

La Havane, février 2013. REUTERS/Desmond Boylan

Gérer une entreprise, c'est gérer ses clients, ses achats, ses stocks, ses équipements, ses délais de paiement. Mais aussi, bien sûr, son personnel: de quelles compétences l'entreprise a-t-elle, et aura-t-elle bientôt besoin? Quels emplois risquent au contraire de se révéler en surnombre? Et comment s'y préparer?

Pour que ces évolutions se fassent au mieux, surtout lorsque la crise frappe, la loi de janvier 2005 sur la cohésion sociale a notamment imposé aux entreprises de plus de 300 salariés une discussion triennale avec les partenaires sociaux sur la «gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences», de son petit nom «GPEC».

L'idée étant qu'en anticipant mieux, plus collectivement, et en se dotant d'outils appropriés (observatoires des métiers, programmes de fidélisation des compétences et de mobilité interne, formation, travail avec d'autres acteurs du territoire...), l'entreprise a plus de chances de rester compétitive, tandis que ses salariés risquent moins de se trouver brutalement –et sans compétences transférables– sur le carreau. Une philosophie inspirée des modèles allemands et suédois, où ce type de «conduite négociée du changement», selon le terme approprié, est depuis plus longtemps ancré dans les habitudes.

Communiquer reste un exercice délicat

Huit ans plus tard, deux équipes de chercheurs ont mené l'enquête et présenté leurs résultats lors d'un colloque organisé par l'Institut d'administration des entreprises de Paris Panthéon-Sorbonne. Premier constat: «Plus personne, ou presque, ne croit à ce schéma de base de la GPEC», tranche Xavier Baron, l'un des chercheurs ayant travaillé sur le dossier. Et la faute ne vient pas seulement de l'imprévisibilité des marchés: non, les entreprises sont en général capables d'anticiper grosso modo leurs besoins en compétences. Dans certains secteurs, leur visibilité est certes réduite (six mois au mieux), dans d'autres, très particuliers, elle continue à être très longue (plusieurs années), mais en général, l'exercice d'anticipation à un an n'est pas impossible. 

Mais si l'on connaît ses besoins, les communiquer aux partenaires sociaux reste souvent un exercice délicat. Comment, par exemple, définir les «populations sensibles», c'est-à-dire celles qu'il va falloir  «dégraisser»? Et comment ensuite les préparer à un reclassement inéluctable en gardant la paix sociale? 

Du coup, l'écart se révèle parfois important entre les objectifs fixés par la GPEC et la réalité des politiques de ressources humaines mises en oeuvre. Les recrutements, la gestion des formations et des mobilités semblent avoir bien souvent une vie autonome, non articulée avec les priorités définies dans les discussions sur la GPEC.

Pire, celle-ci peut aboutir à des comportements peu favorables aux salariés les plus fragiles. Xavier Baron:

«Elle permet de discriminer entre les emplois qu'il convient de former (parce qu'ils relèvent de compétences critiques, NDLR) et les autres que l'on peut gérer à l'extérieur. (..) Cela amène parfois à justifier des pratiques de ressources humaines au bénéfice de personnes déjà plutôt favorisées (comme la gestion des hauts potentiels, NDLR).»

Et d'externaliser au contraire les personnels les plus fragiles: la GPEC ne s'intéresse en général qu'aux seuls salariés en CDI, ignorant CDD et intérimaires...

Un effet positif

Le constat n'est malgré tout pas totalement négatif. La GPEC modifie, petit à petit, le dialogue social dans les entreprises.

«Elle devient un outil de communication des entreprises pour parler des évolutions qui les affectent», notent ainsi les chercheurs. A défaut de mieux anticiper, elle permet donc au moins de mieux expliciter. Au fil des ans, les partenaires sociaux s'approprient en outre ces outils, et le dialogue devient réel.

La GPEC est aussi l'occasion, souligne Mathieu Malaquin, membre d'une seconde équipe de recherche sur le sujet, de prévoir des dispositifs sur des sujets sur lesquels, séparément, on a eu du mal à négocier, comme l'emploi des séniors. 

Et même si elles sont rares, certaines entreprises ont utilisé ce nouvel outil pour initier des politiques de ressources humaines vraiment innovantes: par exemple en facilitant le transfert de salariés d'une entreprise locale à une autre peu éloignée, pour mieux gérer en douceur les sureffectifs. 

Des pratiques d'autant plus intéressantes que la crise met à mal les vieux modèles de ressources humaines.

Catherine Bernard

Catherine Bernard
Catherine Bernard (148 articles)
Journaliste
En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies pour réaliser des statistiques de visites, vous proposer des publicités adaptées à vos centres d’intérêt et nous suivre sur les réseaux sociaux. > Paramétrer > J'accepte