Google: les secrets de son département des ressources humaines

Comment l'entreprise américaine est devenue un endroit où il fait si bon travailler.

La cafétéria du campus Google de Venice, janvier 2012. REUTERS/Lucy Nicholson

- La cafétéria du campus Google de Venice, janvier 2012. REUTERS/Lucy Nicholson -

Voici quelques années, le département des ressources humaines de Google a fait une étrange découverte: les femmes quittaient l’entreprise en grand nombre. Comme c’est le cas pour la majorité des entreprises informatiques de la Silicon Valley, Google emploie essentiellement des hommes, et la féminisation de la force de travail est depuis un certain temps une des priorités de l’encadrement.

Le fait que les femmes désertent l’entreprise n’était pas uniquement un problème de parité, mais surtout un souci pour le bénéfice net de l’entreprise. Contrairement à beaucoup de secteurs de l’économie, dans les hautes technologies, le marché du travail est extrêmement tendu, et encore plus sur le segment des employés de qualité. Pour recruter des salariés, Google doit affronter Apple, Facebook, Amazon, Microsoft, et des hordes de start-ups. Chaque départ déclenche donc un processus de recrutement long et coûteux.

Puis, venait le problème de la qualité de la vie. Google surveille le bien-être de ses employés à un degré qui paraîtra absurde à quiconque travaille autre part qu’à Mountain View. Le taux de départ chez les femmes suggérait donc que quelque chose ne tournait pas rond dans la machine à produire du bonheur de Google. Et si d’aventure on suspecte que la joie n’est plus de mise chez les Googlers, il incombe au service des ressources humaines de comprendre pourquoi et d’indiquer la façon de régler le problème.

P'pa s'est occupé des congés mat

Chez Google, le département Ressources humaines est appelé People Operations, que la plupart des employés abrègent par POPS (NDT: «p’pa»). Le groupe est dirigé par Laszlo Bock, un quarantenaire svelte et posé entré chez Google voici six ans.

Selon Bock, quand POPS s’est penché sur le problème des femmes chez Google, il en est ressorti qu’il s’agissait principalement d’un problème associé à la maternité: les femmes qui venaient d’avoir un enfant quittaient l’entreprise à une fréquence double de la moyenne. A l’époque, Google proposait un congé maternité de durée standard. A chaque naissance, les femmes bénéficiaient de douze semaines de congés rémunérés. Les autres parents de ses bureaux californiens, mais pas ceux des autres Etats, disposaient de sept semaines de congés rémunérés.

En 2007, Bock décide donc de changer le système. Les nouvelles mères allaient obtenir cinq mois de congé maternité avec 100% de leur salaire, la prise en charge à 100% des cotisations retraite et maladie, et l’autorisation de répartir ces congés à la carte, afin par exemple d’en prendre une partie juste avant la date de l’accouchement. Si elle le désirait, une nouvelle mère pourrait ainsi prendre deux ou trois mois de congés après la naissance, revenir à temps partiel pour quelque temps, puis prendre ce qu’il lui reste de congés lorsque le bébé a grandi. De plus Google se mit à offrir les sept semaines de congé parental à tous ses salariés, partout dans le monde.

La politique fastueuse de Google en termes de congés maternité ou paternité ne vous surprendra pas nécessairement. Les bonus haut de gamme accordés par l’entreprise –buffet traiteur gratuit, pressing sur site, navettes avec connexion wi-fi– sont légendaires et ont déclenché dans leur sillage une escalade du nombre de largesses accordées aux salariés du secteur.

Accorder plus de congés lui a fait gagner de l'argent

En 2013, pour la quatrième année consécutive, Google a été élue meilleure entreprise chez qui travailler par le magazine Fortune; Microsoft étant à la 75e place. Quant à Apple, Amazon ou Facebook, elles n’ont même pas été retenues dans le classement.

La générosité de Google peut à l’occasion sembler excessive –une noblesse funeste pour le tiroir-caisse. En août dernier, par exemple, Forbes révélait une de ces libéralités, inconnue jusqu’ici: lorsqu’un employé meurt, Google verse à son conjoint ou partenaire la moitié de son salaire pendant dix ans. Il serait toutefois erroné de penser que Google distribue les bienfaits dans le seul but d’être sympa. POPS surveille attentivement des quantités de statistiques relatives à la façon dont les employés réagissent aux avantages octroyés: apparemment, l’entreprise ne jette pas l’argent par les fenêtres.

Le congé maternité de cinq mois, par exemple, a permis à l’entreprise d’en gagner. Une fois mis en place, le taux de départs de Google chez les jeunes mères a rejoint la moyenne de l’entreprise. «Une baisse de 50 % –c’était énorme!» raconte Bock.

De plus, le bien-être –tel que le mesure Googlegeist, une enquête annuelle et très détaillée menée auprès des employés– a également augmenté. Surtout, la nouvelle politique de l’entreprise en matière de congés maternité lui permettait de faire des économies. Selon Bock, si l’on intègre les coûts de recrutement au calcul, accorder cinq mois de congé aux jeunes mères n’est pas plus coûteux pour l’entreprise. Cette évolution sur le sujet des congés maternité illustre la façon dont POPS a contribué à faire de Google le meilleur employeur du pays.

Avec Bock à sa tête, le département des ressources humaines de Google a des allures de laboratoire scientifique, loin de l’image traditionnelle des RH. POPS s’appuie sur un logiciel sophistiqué destiné au traitement des statistiques recueillies auprès des salariés. L’ambition ici est de dégager des certitudes empiriques sur chaque aspect de la vie des employés de Google –pas uniquement le niveau de salaire ou de prestations approprié mais également des détails d’apparence triviale, comme la taille ou la forme optimale des tables de la cafétéria, ou la longueur de la queue à l’heure du déjeuner.

Les managers intermédiaires sont-ils vraiment indispensables?

Depuis deux ou trois ans, Google a même embauché des chercheurs en sciences sociales pour étudier son organisation. Ces scientifiques –rattachés au groupe dit «PiLab» pour People & Innovation Lab– organisent des dizaines d’expériences sur les employés dans le but de connaître les meilleures réponses aux problématiques associées à la gestion d’une entreprise de grande taille.

Combien de fois faut-il rappeler aux gens qu’il faut abonder son compte d’épargne retraite? Quel ton faut-il employer à cet effet? Les managers intermédiaires qui réussissent font-ils preuve des compétences communes –et pourrait-on envisager d’enseigner ces compétences aux managers moins bons? Les managers sont-ils vraiment indispensables –pourrait-on s’en passer dans l’entreprise? Et si l’on veut accorder une augmentation à quelqu’un, comment procéder pour maximiser son bien-être? Faut-il lui donner un bonus en cash? Des actions? Une augmentation? Plus de congés?

Certaines des leçons apprises par le service RH de Google ne pourraient être appliquées dans d’autres entreprises. La firme du moteur de recherche engrange depuis sa création ou presque des bénéfices incroyables, et bon nombre des problèmes qu’elle rencontre sont atypiques.

Google a la chance d’avoir à se soucier du meilleur moyen de distribuer plus d’argent à ses salariés, plutôt que de la meilleure façon de les licencier. Il n’en reste pas moins que certaines des connaissances acquises par POPS –comment former de meilleurs managers et comment améliorer les entretiens d’embauche– sont susceptibles de s’appliquer ailleurs.

Le royaume des stats

Au sein des géants du secteur technologique –qui pour beaucoup font d’énormes profits et rencontrent les mêmes problèmes que Google– l’entreprise est la seule à tenter de répondre de façon scientifique aux enjeux de ressources humaines. «Chaque jour, nous prenons des milliers de décisions qui affectent des individus –qui on va embaucher, combien on va les payer, qui va être promu, qui va être licencié», indique Prasad Setty, qui dirige le groupe «analyse des individus» au sein de POPS:

«Nous nous attachons à appliquer aux décisions concernant les individus la même rigueur que s’il s’agissait d’une décision concernant une question d’ingénierie. Notre mission, c’est que chaque décision concernant un individu soit fondée sur des données objectives.»

Cette volonté d’insuffler de la rigueur dans la gestion des ressources humaines est née de la culture Google au sens large. La plupart de ses employés sont des ingénieurs, des gens qui veulent des arguments chiffrés avant de changer leurs habitudes. Un état d’esprit que confirme la démarche adoptée par POPS pour simplifier le processus d’embauche de Google: aux premières années de l’entreprise, Google était réputé dans la Vallée pour la quantité d’entretiens imposés aux candidats à l’embauche. «L’idée qui prévalait chez Google, c’est que l’entreprise repose sur la qualité de ses employés. Tout le monde devait donc avoir la possibilité de s’entretenir avec un potentiel collègue», indique Bock.

Au département des ressources humaines, on était sceptique: non seulement le processus d’embauche était ralenti par ces successions d’entretiens, mais la réputation même de Google chez les candidats potentiels s’en trouvait affectée.

Todd Carlisle, qui est aujourd’hui directeur du personnel chez Google a donc décidé de mener une étude en vue de déterminer le nombre optimal d’entretiens à imposer à un candidat à l’embauche. Il a analysé des dizaines de dossiers d’embauche, relevant la note accordée après l’entretien à chaque candidat.

Après traitement des données, Carlisle fut en mesure de déterminer que le taux optimal d’entretien –le nombre d’entretiens après lequel la note moyenne du candidat rejoint la note finale– est égal à quatre. «Après quatre entretiens, confirme Carlisle, les rendements sont décroissants.» Confrontée à l’étude, l’armée des ingénieurs de Google est convaincue. La durée allouée aux entretiens diminue, et Google arrive à rendre ses embauches plus rapides.

Rendre meilleurs les collaborateurs moyens

Le département des ressources humaines de Google a ainsi déniché un certain nombre de pépites en termes d’optimisation des comportements organisationnels. Sa principale trouvaille, c’est que les managers intermédiaires servent à quelque chose, contredisant le postulat autrefois posé par les fondateurs de l’entreprise, Larry Page et Sergey Brin, selon lequel on peut faire tourner une entreprise où personne n’est le chef de personne.

POPS est arrivé à cette conclusion en observant les notes obtenues par les managers de l’entreprise au terme d’une double enquête de satisfaction, prenant en compte aussi bien ce que les subordonnés et le supérieur de chaque manager pensaient de son travail. En comparant les managers les mieux notés aux moins bons, les analystes ont constaté une différence frappante –les meilleurs managers avaient un taux d’usure inférieur (moins de départs dans leurs équipes) et leurs équipes étaient, sur un certain nombre de critères, beaucoup plus productives.

«Ceci nous a permis de leur prouver que ces caricatures de crâne d’œuf tout droit sorties de Dilbert [comics américain moquant le monde du bureau, NDT] jouaient en fait un rôle important», confirme Jennifer Kurkoski, analyste au PiLab.

Mieux encore, en partant du résultat de leurs recherches, les analystes ont réussi à corriger les mauvais managers. En compulsant les retours obtenus au sein de leurs équipes par les bons managers, les chercheurs ont dégagé huit grands principes. Ils paraissent évidents et plutôt vague –«un manager qui obtient un score élevé est un bon coach», «un bon communicateur» évite de «micro-manager»– mais le système des grands principes a fonctionné. Lorsque POPS a diffusé ces vérités à travers l’organisation et isolé les managers les moins performants afin de les envoyer en formation, l’entreprise a constaté une amélioration de son management. Grâce à la formation, la note d’ensemble des managers de Google progresse chaque année depuis 2009.

Vous préférez 1.000 dollars ou 2.000 dollars?

L’autre grande découverte de POPS concerne la meilleure façon de récompenser un employé. En 2010, ébranlé par la récession et une concurrence de plus en plus vive (tout particulièrement de la part de Facebook), le PDG de l’époque, Eric Schmidt, décide d’accorder une augmentation générale à tous les Googlers. Il échoit alors à POPS de déterminer la meilleure méthode pour ce faire. Le groupe mène alors une «enquête conjointe» dans laquelle on demande aux employés de choisir le mode de gratification qu’ils préfèrent. Par exemple, une augmentation de salaire de 1.000 dollars, ou un bonus de 2.000 dollars?

«Ce que nous avons constaté, c’est que les salariés favorisent leur salaire de base», confirme Setty.

«Quand on leur a proposé un bonus de X, il a été évalué à l’aune de ce que cela allait nous coûter. Si l’on accorde à quelqu’un une augmentation d’un dollar de son salaire de base, il lui accorde une valeur plus grande que ce dollar, en raison de sa prévisibilité à long terme.»

A l’automne 2010, Schmidt annonçait que chaque employé de Google bénéficierait d’une augmentation de salaire de 10%. Selon Setty, les Googlers étaient ravis –nombre d’entre eux considèrent cette annonce comme le plus beau moment de leur carrière dans l’entreprise. Cette année-là, l’indicateur Googlegeist a crevé le plafond. Le taux d’attrition vers la concurrence a également décliné.

La durée d'attente idéale à la cafet

Puis, il y a des observations dont la portée est moins grande. Pour encourager quelqu’un à contribuer à son compte d’épargne retraite, POPS a constaté qu’il était préférable de lui adresser plusieurs rappels, et que les objectifs d’épargne soient «agressifs». Si vous implorez un salarié d’abonder son compte épargne retraite à hauteur de 8.000 dollars, au lieu de 2.000 dollars, par exemple, il aura tendance à épargner plus –même s’il ne peut se permettre d’aller jusqu’à 8.000 dollars– que si on lui avait suggéré un montant de 2.000 dollars.

En ce qui concerne la cafétéria, les chercheurs ont constaté que la queue à l’heure du déjeuner devait idéalement durer trois ou quatre minutes –assez peu pour que les gens ne perdent pas de temps, mais suffisamment pour qu’ils puissent faire de nouvelles rencontres. Les tables doivent être assez grandes pour que les employés qui ne se connaissent pas soient contraints à bavarder. Enfin, après expérience, Google a constaté que doter ses restaurants d’entreprises d’assiettes de 20 cm en plus de celles de 30 cm incite les salariés à prendre des portions plus petites, ce qui est meilleur pour la santé.

Le but ultime de Bock est d’exploiter l’expérience de Google en vue d’apporter des réponses aux grandes interrogations qu’on se pose sur le lieu de travail: naît-on leader ou peut-on le devenir? Les équipes sont-elles plus efficaces que les individus? Les individus sont-ils capables de performances élevées et constantes sur toute leur durée de vie? POPS est encore loin de pouvoir répondre à ces questions, mais Bock soutient que Google sera un jour à même d’apporter un éclairage sur certaines d’entre elles.

«Nous avons la chance d’être une entreprise basée sur l’information et qui emploie des gens dotés du savoir-faire analytique qui leur permet de les exploiter. De plus, du fait de notre taille, quand nous menons une expérience, elle est statistiquement valide.»

Avec le temps, pense Bock, les découvertes faites par Google –que l’entreprise partage souvent avec d’autres professionnels des ressources humaines– pourraient contribuer à améliorer tous les emplois. «On passe plus de temps à travailler qu’à tout autre chose», rappelle-t-il.

«Si vous travaillez 8 ou 10 heures par jour, c’est plus que le temps que vous passez à dormir, plus que le temps que vous passez avec votre conjoint. Quand on fait le calcul, c’est un peu déprimant. Même si l’on aime son boulot, le travail devrait être à la hauteur du temps qu’on y consacre. Pourquoi n’est-ce pas le cas?»

Farhad Manjoo

Traduit par David Korn

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L'AUTEUR
Farhad Manjoo, ancien chroniqueur high-tech à Slate.com, est désormais au Wall Street Journal. Vous pouvez toujours le suivre sur Twitter @fmanjoo Ses articles
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Publié le 30/01/2013
Mis à jour le 30/01/2013 à 11h44
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