Economie

Les entreprises familiales sont-elles vraiment un exemple à suivre?

Catherine Bernard, mis à jour le 08.02.2012 à 18 h 45

Un nouveau livre, «La Stratégie du propriétaire», met en avant leur résistance face à la crise. Mais leurs règles de gestion ne pourraient-elles pas être appliquées par toutes les entreprises?

La façade d'une entreprise appelée «The Family Business».  Brett Jordan via Flickr CC License by

La façade d'une entreprise appelée «The Family Business». Brett Jordan via Flickr CC License by

En temps de crise, la famille est une valeur en hausse, y compris en économie. Le tout récent ouvrage publié par les éditions Pearson, La Stratégie du propriétaire, enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise, ne déroge pas à la règle: il met à l'honneur, comme son titre l'indique, le capitalisme consanguin.

Les arguments des trois auteurs n'ont rien de véritablement nouveau: quand les «marchés» (sur)réagissent au moindre vacillement d'un marché, les familles, elles, se révèlent plus patientes. Elles visent le long terme, et, surtout, la pérennité de leur entreprises. Ce qui les oblige à une «ambidextrie» (d'autres diront «un pragmatisme») salutaire.

De quelles entreprises familiales parle-t-on?

Mais ce n'est pas tout: les recherches le montrent, elles sont plus frugales et s'internationalisent plus rapidement. Elles recrutent plus souvent des dirigeants en accord avec leurs valeurs. Leur préférence assez marquée pour la croissance organique et pour les stratégies de diversification se révèle aussi plus payante que la mode —très répandue dans les années passées— pour les acquisitions à tout va et la concentration sur un seul métier.   

Ce constat est sans doute justifié. Mais ce genre de démonstration laisse en général le lecteur assez frustré: par définition, les entreprises restées familiales au bout de plusieurs générations ont déjà fait la preuve de leur robustesse et de leur capacité d'adaptation. Elles n'auraient, sinon, pas survécu aux crises, et, surtout, aux successions! 

Et du reste, de quelles entreprises familiales parle-t-on? La grande majorité de celles qu'étudie le livre sont en réalité de grands groupes qui ont depuis bien longtemps ouvert leur capital aux investisseurs de toutes sortes: chez Peugeot, Bouygues, Bolloré, LVMH, PPR…  l'actionnariat familial reste important, mais non exclusif. Loin de là. 

Méthode de management universelle

En d'autres termes: étudier les éléments clés de leur réussite ne revient-il pas à analyser ce qui contribue —ou du moins pourrait contribuer— au succès de n'importe quelle entreprise? Et de fait, certaines entreprises non familiales fonctionnent déjà, constatent les auteurs, sur un modèle similaire, comme le spécialiste des verres de lunettes Essilor. 

C'est bien là, d'ailleurs, que nous mènent les trois auteurs: la «stratégie du propriétaire» qui caractérise selon eux les groupes familiaux est applicable ailleurs. Dans toutes les entreprises, quel que soit leur actionnariat. Elle devrait presque devenir une méthode de management universelle. Et d'en tirer «dix commandements» à l'adresse des chefs d'entreprise:

  • 1. Privilégiez la pérennité à la performance immédiate
  • 2. Ne renoncez pas à rester entrepreneurial et innovant
  • 3. Entre deux voies stratégiques apparemment opposées, commencez par envisager la possibilité de suivre les deux
  • 4. Transformez l'histoire de l'entreprise comme son avenir en une épopée chargée de sens
  • 5. Privilégiez la stabilité de vos ressources humaines
  • 6. Restez frugal
  • 7. N'investissez pas plus que ce que vous avez gagné
  • 8. Privilégiez la croissance organique
  • 9. Faites peu d'acquisitions, de préférence petites et proches de votre métier
  • 10. Gardez l'appétit pour la diversification

La lecture de ces dix commandements a plongé la béotienne que je suis dans la perplexité. A moins que cela n'aille mieux en le disant?

Catherine Bernard

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