Economie

Grâce au numérique, nous redeviendrons compétitifs

Xavier Dalloz et André-Yves Portnoff, mis à jour le 24.09.2010 à 12 h 54

Innover dans un monde globalement numérique, massivement interconnecté.

Brick Poster Close / USB via Flicker CC

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Rien ne nous empêche de sortir de la crise par le haut, de s’appuyer sur elle pour faire de l’Europe un continent réussissant une forte croissance qualitative fondée sur un effort soutenu d’innovation globale, technique, organisationnelle, exemplaire pour beaucoup de pays. Rien ne nous en empêche. Ni la dette, ni les manques de ressources financières ou naturelles. Rien sauf l’emprise d’idées fausses et la domination d’éthiques incompatibles avec un développement durable, au sens littéral du terme, dans un monde fini. A moins de se contenter de la durabilité, au sens des sangsues et des mafias «raisonnables», qui limitent leurs exactions pour que survivent –médiocrement– des victimes et des territoires à exploiter… La France et l’Europe peuvent construire rapidement la Renaissance du XXIe siècle si elles surmontent des obstacles d’ordre purement immatériel, qui concernent nos visions, nos valeurs et notre volonté.

La construction de la valeur

Il ne servirait à rien de déplorer tant d’aveuglements, de courses folles vers l’abîme, sans agir en conséquence. L’ardente obligation est désormais de rompre avec le passé pour construire l’avenir que nous voulons. Nous devons pour cela exploiter l’apport des progrès techniques et notamment des technologies numériques, dans un monde devenu massivement interconnecté, ce qui influence directement la production de valeur. Encore faut-il combattre une vision à la fois mécaniste et uniquement monétaire. La valeur financière, humaine, est toujours le fruit d’interactions pertinentes, entre des objets, des idées, des personnes, des entreprises, des organisations… Une organisation peut être représentée comme un ensemble de flux [1] d’interactions entre acteurs internes et entre l’organisation et ses parties prenantes externes. Il faut donc raisonner en flux et non en stocks, ce qui signifie en particulier que l’entreprise ne possède pas ses salariés, ses fournisseurs, ses clients. Elle entretient avec eux des interactions et sa valeur découle de sa capacité à valoriser ces différents flux pour créer notamment plus de ressource financière qu’elle n’en consomme. Une organisation ne peut vivre durablement que si elle est perçue comme créant suffisamment de valeur non seulement par le capital mais aussi par les clients actuels et potentiels, son personnel, ses fournisseurs et la société dans laquelle elle se trouve. Sinon les conditions d’une viabilité durable ne sont pas remplies. Dans cette optique, il n’y a de valeur que perçue par le «client». Les coûts sont objectifs, la valeur est subjective; si mon client potentiel n’apprécie pas ce que je fais pour lui, je dépense des ressources sans créer aucune valeur tangible.

L’impact des coûts de transaction

Dans toute relation marchande, la création de valeur résulte d’une interaction réussie entre une offre effective et une demande potentielle. L’interaction ne débouche sur une transaction et donc sur une création de valeur pour les parties que si trois conditions sont remplies. Il faut qu’il y ait:

  • communication (je n’achète un produit ou service que si je sais qu’il existe),
  • confiance (j’achète l’espoir d’être satisfait)
  • émotion car toute décision comporte une dimension affective.[2]

La construction d’une communication effective de qualité, chargée de confiance et d’émotion à un niveau «suffisant» implique des efforts et donc des coûts notamment financiers. Ceci conduit à souligner l’importance de la notion de coûts de transaction qui a valu le prix Nobel d’économie à Ronald Coase et l’année dernière à son ancien étudiant, Oliver Eaton Williamson. Rappelons que Ronald Coase a expliqué que l’existence des firmes se justifiait par le fait qu’un certain nombre d’opérations étaient moins coûteuses en interne. Trop petite, l’entreprise n’est pas viable car elle est obligée de dépenser trop pour se procurer sur le marché ce qu’elle ne peut faire elle-même. Au-dessus d’une certaine taille, les frais de structure grèvent les opérations menées en interne.

Les technologies numériques (informatique et télécommunications fixes et mobiles comprises) et la diffusion d’Internet fixe et mobile ont une conséquence évidente: les communications, les coopérations sont beaucoup plus rapides, aisées et économiques. Les coûts de transactions en particulier s’effondrent. On considère qu’une opération bancaire qui revient à un euro en agence et 0,7 euro par téléphone ne coûte plus que 0,1 euro si l’on exploite Internet. La taille minimale des entreprises se trouve donc en principe réduite, puisque l’on peut faire effectuer plus d’opérations en extérieur sans surcoût, rechercher dans une zone géographique à la limite planétaire ses fournisseurs, partenaires et clients, même si dans certains cas une collaboration de qualité exige toujours le face-à-face. On peut donc être plus petit et aussi efficace et la création d’une entreprise pour exploiter une idée, une compétence, réclame moins de capitaux puisque l’on peut s’appuyer sur un réseau de compétences extérieures. Les zones de chalandise et de collaboration s’étendent.

L’ère des effets boule de neige

Le monde, devenu incompréhensible sans un mode de pensée systémique, est plus que jamais soumis aux phénomènes caractéristiques des réseaux. Ces derniers ont et ont toujours eu des propriétés particulières d’amplification: de petites causes peuvent avoir des conséquences énormes. C’est l’effet du bouche à oreille, de la rumeur qui enfle par un effet boule de neige, Le numérique accélère ces effets dans des proportions qui peuvent être très brutales comme le montrent les crises boursières. Selon qui exploite le mieux la nouvelle donne numérique, ses conséquences peuvent aussi bien favoriser les grandes organisations centralisées ou les petits acteurs.

Le marché prétendument roi était faussé jusqu’à présent par une offre toute puissante face à un consommateur très peu informé, facilement abusé. Les travaux [3] sur l’influence de l’asymétrie d’information qui assure la domination de l’offre sur la demande l’ont bien montré. Les coûts de transaction, dont font partie les efforts de documentation, contribuent à cette dissymétrie d’information. Les énormes dépenses en publicité et communication consenties par un Microsoft et un Intel pour convaincre le public de la supériorité du système Windows-Intel sur les solutions concurrentes en sont l’illustration. Or le citoyen consommateur n’est potentiellement plus seul face aux institutions, administrations, entreprises, employeurs, spécialistes de tous les domaines. Il a de plus en plus de facilités à se documenter, Wikipedia en main, à profiter de l’expérience de millions d’autres personnes.

Ma maison, mon bureau, sont là où je suis

La multiplication des moyens de connexion transforme les relations entre lieux, moments de la journée et nature des activités. Il y a encore dix ans, en Europe et aux Etats-Unis, on pouvait affirmer en risquant peu d’erreur, qu’une personne à son domicile s’adonnait à des tâches ou des plaisirs domestiques, que sur les lieux de travail et pendant les heures ouvrées elle gérait sa vie professionnelle, et que, dans les transports, elle s’efforçait de tuer le temps. Avec l’explosion du téléphone portable puis de l’Internet accessible en situation de mobilité, tout cela n’est plus vrai. Se construit une société où chacun peut, s’il le veut, demeurer connecté à ses différentes sphères, domestique, familiale, professionnelle, sociale, à tout moment, où qu’il soit, quel que soit le terminal dont il dispose, ordinateur ou téléphones fixe ou portable, console de jeux, ou autre. Le correspondant que nous joignons peut se trouver dans un transport et travailler ou gérer sa vie privée à distance, il est peut-être dans un centre commercial, en train de régler des problèmes domestiques ou professionnels tout en comparant sur son terminal l’offre d’un magasin à celle d’autres enseignes physiques ou en ligne.

Le développement de l’Internet mobile à haut débit par la téléphonie, par les techniques sans fil venues du monde informatique, Wi-Fi, WiMax, font que l’on commence à pouvoir entamer chez soi une communication ou un travail en ligne sur un terminal fixe ou, souvent, mobile, et continuer, sur son téléphone «intelligent» ou d’autres terminaux portables, dans la rue, les lieux de travail où l’on remarque que déjà de plus en plus de cadres utilisent sur un ordinateur portables qui les accompagnera quand ils rentreront chez eux ou iront voir un client. Nous sommes rentrés dans l’ère de l’Atawad, «any time, any where, any devices» (tout le temps, n’importe où, quel que soit l’outil).

Ne pas automatiser le passé

Le contre-sens majeur serait d’exploiter le progrès technique pour poursuivre cette course aveugle à la productivité à court terme et à tout prix qui a tué, selon Henry Mintzberg, l’esprit d’entreprise américain [PDF]. Automatiser le passé, comme on l’a pratiqué souvent, conduit à détruire de la valeur en répétant l’histoire du poinçonneur des Lilas: une économie sur le moment payée par un coût financier et social élevé des années durant. Si l’on utilise les techniques numériques pour faire la chasse aux personnels humains, on arrive à des situations absurdes. Des opérateurs téléphoniques utilisent les télécommunications pour faire travailler dans des pays lointains à bas salaire des personnels mal formés en soutien technique de clients forcément peu satisfaits des services médiocres obtenus ainsi. Dans un contexte de concurrence mondiale, de telles situations risquent de se payer cher.

Une obsession: de meilleures synergies

Le premier champ d’exploitation des techniques numériques est interne, il s’agit de l’organisation elle-même, qu’elle soit une entreprise ou une administration, ou un territoire. Si l’intelligence collective n’est pas la somme des talents individuels mais la résultante de la qualité des interactions entre talents et projets personnels,[4] les techniques collaboratives de travail en réseau, de capitalisation et de mutualisation d’expériences, y compris ratées, constituent une ressource précieuse.

L’innovation n’est pas l’apanage des chercheurs, ni même des ingénieurs, une société comme Michelin, chez qui un employé sur trois a proposé en 2008 au moins une idée innovante dont la moitié ont été appliquée, permet de mesurer l’immense réservoir de créativité négligé par tant de grands groupes. Naturellement, si l’on ne demande aux gens que des idées pour renforcer la productivité afin de pouvoir les licencier, la source tarit vite. Si l’entreprise a une volonté d’expansion, elle est capable de mobiliser la créativité et l’expérience de terrain pour renforcer, étendre son offre, dans une stratégie de croissance solidaire.

La construction d’écosystèmes

Il est temps en effet de transformer le slogan du client censé se trouver au centre des préoccupations de l’entreprise en réel levier du développement. Exploiter les techniques numériques dans ce but signifie s’efforcer d’écouter les clients actuels ou potentiels, de déceler leurs attentes latentes et traduire celles-ci en produits ou services. Le vrai métier de toute entreprise doit se définir par cette capacité de détection et de traduction. Si l’on renonce au superbe mépris du client à qui un bon commerçant doit pouvoir fourguer n’importe quoi, on devient capable de tirer profit de l’Internet, outil typiquement interactif, pour faire s’exprimer le marché. Celui-ci, étant donné la force des aspirations individualistes, va réclamer de plus en plus du sur mesure, des produits et services conformes aux valeurs, aux concepts de chacun. Or les technologies informatisées rendent possible le sur mesure de masse dans des conditions économiques que seules la production en séries monotones permettait d’atteindre à l’époque de la mécanisation taylorienne.

Le numérique permet de pratiquer un marketing en temps réel en observant, par exemple, des groupes de clients témoins comparant sur des blogs leurs expériences respectives d’outils confiés en test. Des sites proposent aux internautes de co-créer, de voter pour tel créateur, voir d’investir des sommes modiques pour lancer le musicien qui rassemble le plus de suffrages. Pour les entrepreneurs au regard positif, le client devient une ressource de créativité et d’expérience. Ce client, comme nous l’avons vu, n’est plus seul, il s’appuie sur l’avis de ses proches, il peut profiter sur son portable de l’expérience de milliers d’autres consommateurs. L’entreprise a intérêt à tenir compte de cela. Elle peut, comme nombre de vieux champions accoutumés à imposer leur offre, user de sa puissance pour tenter des passages en force par les matraquages publicitaires et les pressions. Une innovation économique consiste au contraire à coopérer avec son client. Le modèle économique le plus prometteur est sans doute résumé par la formule «vendre avant de produire». C’est ce qui dans les années 1994-2000 a permis à Dell sa foudroyante ascension, le chiffre d’affaire passant de 2,9 milliards de dollars à 25,3 milliards. En même temps les stocks, d’un mois chez les concurrents, fondaient à 3 jours. Dell enregistrait les commandes de chaque client, partageait cette information avec ses fournisseurs dont plusieurs étaient également ses concurrents.

Le poids des clients finaux

Un point essentiel, c’est que le client final, le grand public, n’est plus seul car il est constamment connecté et peut en permanence se documenter, se faire conseiller. Il devient possible de contacter le prospect à tout moment, de construire un lien quotidien avec lui, ce qui constitue une source potentielle majeure de revenus. C’est ainsi que Nestlé a créé un site donnant des conseils sans aucune offre marchande pendant neuf mois aux futures mamans.

Dans ce contexte de connexion continue sans rupture entre des positions fixes (maison, bureau), mobiles (marche, conduite, transports…), nomades (fixe ou mobile mais temporaire) les marchés deviennent poreux et les risques de désintermédiations sont nombreux.

Chacun aura les moyens de joindre et d’agir sur sa maison, son lieu de travail, son véhicule y compris lorsqu’il ne sera pas dans ces trois espaces physiques. Cela signifie que les zones et moments de chalandise s’interpénètrent comme les temps de vie et que les acteurs de la maison, de la gestion de l’énergie, de la sécurité, des transports, de la distribution, entrent en concurrence pour de nouveaux métiers correspondant à l’orchestration de la vie quotidienne. Le client achètera de plus en plus de la tranquillité, de la sécurité, des moments de temps à valeur ajoutée. Ce que Mondial Assistance fournit aux assurés, le dépannage, le secours en cas d’événement imprévu, des acteurs vont l’offrir pour faciliter le cours normal de la vie quotidienne. Ces acteurs pourront aussi résulter d’alliances bien comprises entre métiers complémentaires dans la logique du client; un électricien avec un transporteur, un banquier, un assureur, un épicier… les acteurs gagnants seront ceux qui sauront le mieux se mettre dans la situation et la logique du client. Ils créeront de la croissance car ils sauront proposer les prestations que ce client est prêt à payer. Et il est si coûteux d’établir un lien avec le client qu’il faut exploiter le contact de deux façons.

D’autre part, le plus rentable à terme est de fidéliser pour transformer la vente occasionnelle en revenu récurent durable, et si l’on incorpore dans la relation assez de confiance et d’émotion, le client deviendra un efficace propagandiste, ce qui, avec le bouche-à-oreille d’Internet, peut avoir des conséquences considérables. Ce principe peut s’appliquer à des domaines allant jusqu’au tourisme culturel.[5]

André-Yves Portnoff et Xavier Dalloz

Photo: Brick Poster Close / USB via Flicker CC License by


[1] André-Yves Portnoff avec Véronique Lamblin, La valeur réelle des organisations, Futuribles n° 288, juillet-août 2003, pp. 43-62.

[2] Antonio R. Damasio, L'Erreur de Descartes : la raison des émotions, Odile Jacob, Paris, 1995, 368 p.

[3] Le prix Nobel d’économie 2001 a été attribué à George A. Akerlof, Michael A. Spence et Joseph E. Stiglitz «pour leur travaux sur les marchés avec asymétrie d’information ».

[4] PORTNOFF André-Yves, Le Pari de l’intelligence-Betting on Intelligence, Col. Bilingue Perspectives Futuribles. 2004 Paris. [PDF]

[5] X;Dalloz, A-Y Portnoff, J-F Susbielle, Visite culturelle et TIC, Le numérique au service de la visite touristique et culturelle. Atout France, 2009.

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