Société / Économie

Comment garder la tête froide face à ce que l'on ne maîtrise pas

Temps de lecture : 4 min

Pour une entreprise ou un État, gérer le risque en l'évaluant et en l'anticipant constitue la meilleure réponse face à l'incertitude.

On ne sait pas où nous conduit la route, mais on peut mieux se préparer à faire le chemin. | Gabriel via Unsplash
On ne sait pas où nous conduit la route, mais on peut mieux se préparer à faire le chemin. | Gabriel via Unsplash

L'épidémie de Covid-19 aura placé le monde dans une situation inédite de risques et d'incertitudes. Elle a mis à mal tous les systèmes de prévision classiques et forcé les pays, les gouvernements et les organisations à repenser leur gestion des risques et leur confrontation à l'incertitude.

En économie, la différence entre le risque et l'incertitude est que le risque est probabilisable et quantifiable. C'est à la base un concept qui vient de l'assurance –par exemple, une prime d'assurance habitation est calculée sur la probabilité du risque et son identification.

L'incertitude, par définition, n'est ni probabilisable, ni quantifiable. Car le hasard est imprévisible. Les probabilités ne prédisent pas l'avenir, mais les chances de réalisation d'un évènement dû au hasard.

Le risque est la conjonction d'un aléa et d'un enjeu. Dans le cas d'un risque de catastrophe naturelle, l'aléa s'appelle inondation; l'enjeu, c'est la construction d'un lotissement dans la zone inondable.

En matière économique, l'aléa est la conséquence de l'action de l'entreprise, qui n'est pas totalement prévisible. Il y a enjeu (mise initiale que l'on risque de perdre ou gagner: fabriquer des masques) parce qu'il y a espoir de gain (les vendre) ou crainte de perte (les jeter).

Un aléa, cela peut être un retournement de marché; un enjeu, un retour sur investissement (gain) ou une baisse de part de marché (perte). Le risque est donc l'effet de l'incertitude sur les objectifs de l'entreprise ou de toute organisation.

Appréciation et acceptation

Seule une évaluation objective, complète et partagée par le plus grand nombre des risques permettra de mieux les maîtriser. Celle-ci devra en outre être rapide. L'Allemagne, sur ce point, a démontré sa capacité à bien évaluer rapidement les risques liés au Covid-19.

Ensuite, il faut accepter les risques. L'acceptation au risque dépend de facteurs personnels, culturels et conjoncturels, ainsi que de biais cognitifs. Les personnes qui ont nié les risques de l'épidémie, en déclarant que «le coronavirus n'est qu'une grippette» ou en rejetant les gestes barrières, ont contribué au Royaume-Uni, au Brésil ou ailleurs à l'accroissement du nombre des contaminations.

Le risque remet en cause des intérêts: fermer les festivals ou les salles de cinéma a forcément un impact sur l'industrie du spectacle. En parallèle, l'aversion au risque ne serait que l'expression de participer à un jeu trop compliqué, que l'on ne comprend pas.

Pour une entreprise ou un État, gérer le risque, c'est en réalité gérer les effets de l'incertitude sur les objectifs. Le risque, en économie, est ainsi l'association de quatre facteurs: le danger, la probabilité, la gravité et l'acceptabilité.

Mutualisation, information et adaptation

Si les êtres humains, et donc les organisations, éprouvent de l'aversion à l'égard du risque, de quels outils disposent-ils pour le réduire? On peut en identifier trois principaux:

  • Le plus important est la diversification. Il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier, énonce le dicton populaire –cela se nomme la mutualisation des risques. Ou alors, comme disait Mark Twain, «Mettez tous vos œufs dans le même panier, et surveillez bien le panier!».

  • La recherche d'informations permet de réduire les sources de risques et constitue une saine gestion de ces derniers: on prévient d'autant mieux un risque qu'on le connaît bien. Dans le cas du Covid-19, maladie inconnue, les pays ont manqué d'informations non seulement sur le virus lui-même, mais également sur ce qu'il s'est réellement passé en Chine ou ailleurs.

  • La capacité d'adaptation: un risque sera d'autant moins intense que notre aptitude à s'adapter à ses conséquences sera grande. Avoir la capacité d'interrompre un investissement dans une nouvelle unité de production au moment où le marché se retourne est un atout pour l'investisseur, qui réduit d'autant son risque baissier. De même, notre perception a priori du risque de changement climatique dépend inversement de la capacité qu'a la société de s'y adapter a posteriori (migration de population, adaptation des cultures, etc.). L'incapacité française à créer des usines de masques ou de respirateurs artificiels en masse et rapidement a malheureusement pénalisé notre pays.

Question de confiance

S'il est utopique de vouloir gérer l'incertitude, il faut apprendre à l'affronter. Et la voie privilégiée pour les responsables politiques, économiques ou institutionnels de le faire efficacement est de générer de la confiance.

Tout le monde sait que la confiance a une importance croissante dans les organisations et la société en général; la bâtir est dans l'essence même du management et du leadership, et l'une des clés pour affronter l'incertitude quand il s'agit de prendre des décisions et de les faire appliquer et respecter.

Or, face à l'incertitude, il existe des leaders ou des managers qui inspirent confiance et d'autres non. Pour affronter l'incertitude, il faut accroître le sentiment de confiance, envers les dirigeants, les entreprises, les gouvernants, les institutions (Organisation mondiale de la santé, Direction générale de la santé).

En management, la confiance est le sentiment de fiabilité envers l'intégrité, le caractère et l'aptitude d'un·e leader ou d'un·e manager. Les cinq grandes dimensions de cette confiance sont:

  • L'intégrité (honnêteté et sincérité)

  • La compétence (connaissance et qualités techniques et interpersonnelles)

  • La cohérence (fiabilité, prévisibilité et sens du jugement)

  • La loyauté (désir de protéger l'autre et de ne pas lui faire perdre la face)

  • L'ouverture (désir de partager librement idées et informations)

C'est la confiance qui permet d'affronter collectivement la réalité, c'est-à-dire l'incertitude qui se réalise.

Création de valeur

En conclusion, on peut gérer les risques par différents moyens, qui ont pour nom: évaluation, diversification, acceptation, adaptabilité, recherche d'informations. On ne peut pas gérer stricto sensu l'incertitude, mais on peut mieux l'affronter, collectivement comme individuellement, par la confiance.

Correctement évalué par les acteurs, le risque est créateur de valeur. Prendre le risque de stocker des masques aurait sauvé des vies! Le progrès humain, économique et social est lié à la prise de risque –comme l'est la barbarie.

Si l'incertitude nous hérisse généralement le poil, nous autres, êtres humains, l'aimons parfois car elle est le terreau de la curiosité. La curiosité de Christophe Colomb et le doute qu'il a sur une vérité de son époque (au-delà de l'horizon, c'est le vide) lui font découvrir l'Amérique.

La curiosité nous amène à sortir du confort bien délimité de nos certitudes et à rentrer dans l'univers infini de l'incertitude. Cette dernière permet à la créativité d'exister, pour inventer –espérons-le– un monde nouveau.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l'article original.

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