Monde

Pourquoi la théorie des réseaux sociaux ne nous aide pas à retrouver Ben Laden

Chris Wilson, mis à jour le 19.11.2010 à 10 h 08

Contrairement à Saddam Hussein, la méthode n'est pas utile dans la traque du chef d'al-Qaida.

Abdelmalek Droukdel, le chef d’Aqmi, a désigné jeudi dans un message audio non encore authentifié Oussama Ben Laden comme l’interlocuteur privilégié dans le cadre des négociations pour la libération des cinq Français enlevés en septembre au Niger.

«Toute forme de négociation sur ce sujet à l'avenir sera conduite avec personne d'autre que notre Sheikh Oussama ben Laden et selon ses conditions.»

Les cinq ressortissants français ont été enlevés dans la nuit du 15 au 16 septembre sur le site d'une mine d'uranium du groupe français Areva à Arlit, en même temps qu'un Malgache et un Togolais.

Si la déclaration de Droukdel reste pour le moment mystérieuse, elle est l’occasion de se pencher à nouveau sur la non capture de Ben Laden.

Nous republions l’article paru en mars 2010 dans le cadre d’une série sur Saddam Hussein: pourquoi la théorie des réseaux sociaux ne nous a pas permis de retrouver Ben Laden?

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Au lendemain de la capture de Saddam Hussein le 13 décembre 2003, la théorie des réseaux connut un éphémère moment de gloire. Le Washington Post publia un article sur le rôle des «organigrammes» dans la capture du dictateur, et une poignée d'autres journaux évoquèrent le graphique élaboré par Jim Hickey et Brian Reed.

Le secret autour des opérations spéciales empêcha toute mention d'Eric Maddox et de ses collègues, mais sa contribution fut remarquée par le haut commandement militaire. Quelques jours après son retour aux Etats-Unis, il rencontra le secrétaire à la Défense Donald Rumsfeld, George Tenet [le patron de la CIA] et une poignée d'huiles des renseignements. La Legion of Merit, entre autres, lui fut décernée pour son rôle dans la capture de Saddam.

Un bonus dans une panoplie

La contribution de Brian Reed à la traque du président irakien fut elle aussi remarquée. A peu près au moment où il achevait son mémoire sur le réseau de Saddam, Reed fut recruté par le général David Petraeus (alors général commandant de Fort Leavenworth) pour coécrire une annexe sur l'analyse des réseaux sociaux destinée au manuel de contre-insurrection de l'armée. (Il fut aussi invité à lancer la première balle à un match de base-ball des Phillies dans sa Philadelphie natale, ce qu'il fit le 4 juillet 2004).

La théorie des réseaux sociaux n'est pas pour autant devenue un élément central de la formation des officiers des renseignements militaires. La plupart des personnes interrogées ont déclaré que si les réseaux sont bien plus évoqués qu'il y a, disons, dix ans, ils restent un bonus de la panoplie des services de renseignements.

Malgré le succès de Hickey, Russell, Maddox et Reed en Irak, la théorie des réseaux n'est pas une solution miracle. Ses organigrammes ont aidé à attraper Saddam Hussein après seulement neuf mois de cavale. Celle d'Oussama ben Laden, en revanche, dure depuis plus de huit ans, et l'invasion de l'Afghanistan par les Etats-Unis.

Al-Qaida n'est plus un vrai réseau

Le challenge que représente pour l'armée américaine la traque de Ben Laden n'est pas exactement le même que celui auquel elle était confrontée en Irak. Pour commencer, combattre une insurrection urbaine requiert une stratégie tout à fait différente d'une exploration des grottes de Tora Bora et de la région montagneuse entre l'Afghanistan et le Pakistan. Mais une autre raison explique sans doute pourquoi le modèle de traque de Saddam ne s'applique pas à celle de Ben Laden: contrairement à l'insurrection des premiers temps de la guerre en Irak, al-Qaida n'est plus un vrai réseau.

C'est l'opinion de Marc Sageman, expert en terrorisme et ancien membre de la CIA qui a servi en Afghanistan pendant plusieurs années. Sageman, auteur de Understanding Terror Networks [comprendre les réseaux terroristes] et de Leaderless Jihad: Terror Networks in the Twenty-First Century [un jihad sans leader: les réseaux terroristes au XXIe siècle] expose que la recherche d'Oussama Ben Laden a permis une seule avancée: elle a relégué de manière efficace Ben Laden au rôle de leader-figurant. Comme l'implique le titre de son deuxième livre, pour Sageman, al-Qaida n'est plus l'organisation structurée qu'elle était avant le 11-Septembre. En fait, il préfère le terme «blob» [tache] à «network» [réseau], car il perçoit al-Qaida et ses affiliés comme un ensemble flottant et informe d'organisations terroristes qui agissent sans commandement central.

Impossibilité de cartographier un blob

Sageman est un sceptique de nature, qui accorde davantage d'importance aux anecdotes qu'aux données théoriques dans le domaine du contre-terrorisme. Il a dédaigné l'illustration du réseau de Saddam que je lui ai montrée et a décrété qu'il avait besoin de davantage de renseignements sur la manière dont il avait été compilé. Selon la théorie du «blob» de Sageman, les connexions entre les acteurs de groupes terroristes évoluent bien trop rapidement pour que ce genre d'organigramme puisse être efficace.

D'après lui, exprimer toutes les relations sous forme de nœuds et d'arêtes ne peut rendre compte des nuances dans les vraies relations entre les gens. Sageman pense que l'analyse des réseaux sociaux peut s'avérer utile pour tirer des conclusions après-coup, lorsqu'on dispose de renseignements plus complets sur un groupe terroriste. Il est loin d'être convaincu de son utilité en tant qu'outil sur le champ de bataille.

Si Sageman n'est qu'une voix parmi tant d'autres dans le domaine des experts du terrorisme, son argument sur la rapidité d'évolution des réseaux est tout à fait valable. A Tikrit, les protagonistes se faisaient capturer, tuer et remplacer à un rythme assez lent pour permettre au réseau de rester cohérent. La vitesse de remplacement est sans doute bien plus rapide dans un groupe extrémiste tel qu'al-Qaida.

Le réseau de Saddam Hussein était également assez rigide: les connexions que le dictateur avait établies au fil de ses années de pouvoir n'allaient pas disparaître du jour au lendemain. Contrairement à une insurrection basée sur les anciennes traditions tribales irakiennes, al-Qaida possède la capacité de modifier sa structure. «Dans sa troisième décennie, subissant une forte pression, (al-Qaida) a évolué pour devenir la version jihadiste d'une entreprise de marketing direct sur Internet structurée comme Mary Kay, où le martyre remplacerait les Cadillacs roses», écrit Steve Coll dans The New Yorker de janvier. «Al-Qaida change de forme et saisit les occasions qui se présentent, caractéristiques qui participent de sa longévité.»

Les mails des salariés en disent plus que l'organigramme d'Enron

En Irak, nous recherchions l'homme qui dirigeait notoirement le pays. Mais l'analyse des réseaux peut être tout aussi utile pour identifier des sources inconnues du pouvoir. Quand une entreprise ou une agence est touchée par un scandale, nous cherchons à savoir ce qui s'y passait: qui harcelait les dissidents et punissait ceux qui tiraient le signal d'alarme? Les dirigeants aux titres les plus ronflants ne sont pas toujours ceux qui tirent les ficelles. Cela peut très bien être leurs adjoints, caporegimes et autres bras droits –le genre de personnes qu'on ne retrouve jamais sous le feu des interrogatoires du Congrès.

L'affaire Enron montre que la théorie des réseaux peut aussi bien cartographier une entreprise corrompue qu'une insurrection. Quand les enquêteurs fédéraux ont autorisé la publication de plus de 500.000 mails entre des employés d'Enron, des chercheurs transportés par l'aubaine ont fouillé ces informations à la recherche de tendances qui auraient pu aider à prévoir la chute de l'entreprise. Ces mails —qui sont principalement une trace de qui parlait à qui— rendaient bien mieux compte du fonctionnement de l'entreprise que n'importe quel organigramme officiel.

En effet, deux scientifiques spécialisés en informatique du Florida Institute of Technology ont découvert que les changements rapides dans le comportement du réseau des mails ne coïncidaient pas avec des événements extérieurs comme la démission du PDG. En fait, ils semblaient anticiper ces bouleversements d'environ 30 jours. Les cliques —des groupes à l'intérieur d'un réseau dans lesquels chaque membre a un contact avec tous les autres— ont été multipliées par huit dans le mois qui a précédé la chute de l'entreprise. Dans le même temps, la communication est devenue plus concentrée: en d'autres termes, moins de mails ont été envoyés en copie à des personnes extérieures à la clique.

Le potentiel infini des réseaux sociaux

La leçon importante à tirer de la thèse de Brian Reed est que construire un organigramme n'est qu'une première étape. Si vous voulez vraiment savoir ce qui anime un réseau, une analyse sociologique formelle –jusqu'au calcul des diverses propriétés statistiques de chaque acteur– vous livrera des informations sur le réseau que vous n'auriez jamais trouvées en regardant un graphique. Si les utilisations potentielles des réseaux sociaux sont vraiment infinies, j'ai quelques idées précises des domaines où ils pourraient être employés avec profit.

La présidence des Etats-Unis. Le cercle des intimes de 
Richard Nixon était plein de sinistres personnages rivalisant pour exercer une influence. Dans les années qui ont conduit à l'invasion de l'Irak par George W. Bush, Donald Rumsfeld, Colin Powell, Condoleezza Rice et George Tenet essayaient tous de se faire entendre du président. Elaborer un réseau social présidentiel demande une compréhension intime des acteurs de la Maison Blanche et de leurs relations interpersonnelles. Pour que votre représentation du réseau soit plus utile qu'un simple rapport sur l'organisation de l'administration, il faut cartographier les employés obéissant aux ordres de chaque personnage important, et étudier qui a croisé qui au cours de sa carrière. C'est un travail difficile, mais une fois achevé il donne une bonne image de la manière dont les idées circulent dans l'administration.

Dans la terminologie des réseaux, ce que vous rechercheriez s'appelle la «multiplexité» –quand deux personnes sont reliées de multiples façons. C'est l'équivalent visuel des petites infos d'initiés lâchées ici et là à Washington– que le type qui bosse avec machin, de l'immigration, joue au racquetball avec le secrétaire général de tel sénateur, par exemple.

Qui donne le ton aux médias. De nombreuses recherches universitaires intéressantes ont été menées pour cartographier les blogs sous forme de réseaux sociaux. Notamment un article influent publié en 2005, dont les auteurs examinaient la fréquence avec laquelle les blogs politiques étaient reliés entre eux. Cette analyse, bien que peu encourageante pour ceux qui prônent le compromis entre factions politiques, a produit l'un des réseaux les plus saisissants qu'il m'ait été donné de voir. Ce diagramme, dont les couleurs correspondent à l'idéologie de chaque blog, ressemble à deux oursins géants, un bleu et un rouge, avec très peu de points de connexion.

Mettre au point le même genre d'étude pour mesurer les influences serait assez simple. Une de mes amies, qui travaille dans les relations avec les médias, m'a raconté un jour que son équipe qualifiait un certain chroniqueur de «mouton noir» parce qu'il était toujours suivi par les autres chroniqueurs, qui n'étaient que des moutons blancs. Une analyse formelle des réseaux pourrait cerner la façon de se comporter de tous ces moutons. Il pourrait se dégager, par exemple, que de nombreux journalistes et blogueurs influents sont tous connectés à un service de recherche relativement obscur et à une newsletter de Washington. Certaines mesures standard des réseaux –particulièrement la centralité intermédiaire– peuvent vous renseigner sur l'influence de chaque voix particulière dans le système général d'information.

Qui devrait diriger les équipes sportives. Ces dix dernières années, de nombreux truismes croustillants du monde du sport ont été mis à mal par des analystes très au fait des statistiques. Penser les équipes en termes de réseaux pourrait permettre aux sentimentaux du sport de quantifier les «impondérables» qu'ils estiment si essentiels à la victoire. Un exemple: entraîneurs et managers adorent répéter à quel point efforts et leadership sont contagieux. Ils ont peut-être raison, mais cela ne veut pas dire qu'ils organisent leurs équipe de façon à maximiser cette contagion.

C'est exactement ce qu'a voulu faire en 2000 Sasho Cirovski, l'entraîneur de l'équipe de foot masculine de l'université du Maryland. Comme le raconte cet article de Business Week de 2006, l'équipe de Cirovski était empêtrée dans des problèmes de leadership, quand le frère de l'entraîneur suggéra que les joueurs remplissent un questionnaire très simple indiquant lesquels de leurs coéquipiers ils consultaient, qui les inspirait, et ainsi de suite. Le diagramme du réseau social qui ressortit de cette enquête –un réseau social des vestiaires– avait en son centre un étudiant de deuxième année appelé Scotty Buete. Joueur sans prétentions, Buete s'avéra en effet être le véritable meneur de l'équipe quand Cirovski, se fiant au réseau, le nomma capitaine.

Sociologie et technologie

La leçon à tirer de la traque de Saddam Hussein est que la guerre du XXIe siècle s'appuiera au moins autant sur la sociologie que sur la technologie. Il est heureux que les hommes en premières lignes à Tikrit l'aient compris. Comme me l'a dit Brian Reed, les guerres se livrent essentiellement au niveau des brigades et au-dessous. La capture de Saddam prouve que lorsque l'on donne aux colonels et à leurs subordonnés sur le terrain la liberté d'expérimenter des méthodes non-orthodoxes, ils peuvent attraper de très gros poissons.

Il faut reconnaître que l'armée a fait des efforts pour assimiler la leçon de l'Irak. Quatre ans après l'invasion, le Pentagone a mis au point le programme Human Terrain Teams, dans lequel des sociologues collaborent avec les brigades envoyées en Afghanistan et en Irak. Si le concept a ses adeptes au Pentagone et au Congrès, son avenir à long terme n'est pas très clair. Certains universitaires s'acharnent à éreinter ce programme qui à leurs yeux n'a fourni aucune preuve de son utilité. D'autres l'accusent de réduire ou de remplacer des programmes qui enseigneraient aux soldats eux-mêmes les bases de la sociologie.

Il semble en effet un peu léger de réduire la sociologie de la guerre à quelques hommes et femmes parmi des milliers de soldats. Il faudrait que le sujet acquière le rang de priorité au sein des plus hauts rangs des militaires, ce qui n'est pas encore le cas.

Les autres réussites

Il est possible que la théorie des réseaux n'ait pas pris pour des raisons culturelles. David Segal, sociologue militaire de l'université du Maryland, explique qu'il est difficile de convaincre les jeunes officiers de l'importance des réseaux familiaux en Irak et ailleurs quand les Américains ne sont plus eux-mêmes autant reliés à leurs familles au sens large qu'avant. Nous n'imaginons pas nos familles, amis, voisins, fréquentations à l'église ou copains de soirée comme la potentielle colonne vertébrale d'une insurrection. C'est pourtant précisément ce qui s'est passé en Irak —quand Saddam Hussein a eu besoin de protection, il s'est tourné vers sa famille étendue et les institutions sociales existantes.

Pour que la théorie du réseau s'implante vraiment dans l'armée américaine, elle aura besoin de continuer à faire ses preuves. Elle a déjà connu plusieurs autres réussites. Maddox, envoyé plusieurs fois en mission dans des zones de combat, affirme que l'étude des réseaux sociaux a joué un rôle capital dans la capture, en 2005, de Muhammad Khalaf Shakar, personnage important d'al-Qaida en Irak, aussi connu sous le nom d'Abu Talba. La chasse à l'homme, que Maddox a pu me rapporter dans les grandes lignes, reposait sur des techniques semblables aux manipulations des réseaux décrites dans le troisième épisode de cette série.

Comme pour Saddam, les soldats ont cartographié les plus proches associés de Shakar pour remonter jusqu'au centre du réseau. Il ne leur a fallu que quelques semaines pour capturer leur proie.

Chris Wilson

Traduit par Bérengère Viennot

Photo: Capture d'une vidéo reçu en 2007 par la chaîne Al-Jezira.

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