Société / Économie

L'impolitesse peut tuer l'ambiance d'une entreprise

Temps de lecture : 5 min

Des stratégies de harcèlement peuvent servir à compenser l'incompétence.

Plus d'une personne salariée sur trois déclare «être en contact avec des gens impolis» et «avoir des personnes qui prennent plaisir à faire souffrir» au travail. | 
Campaign Creators via Unsplash
Plus d'une personne salariée sur trois déclare «être en contact avec des gens impolis» et «avoir des personnes qui prennent plaisir à faire souffrir» au travail. | Campaign Creators via Unsplash

La nouvelle série de l'humoriste britannique Ricky Gervais, After Life, met en scène une discussion entre un manager et son employé. Le manager met en garde: «Tu ne peux pas continuer à être impoli avec les gens… Je vais peut-être devoir te laisser partir.» L'employé joue le rapport de force: «Tu ne le feras pas… parce que tu es un mec gentil. Alors je vais profiter de toi… Tu me donneras un avertissement, je vais l'ignorer. Tu me donneras un autre avertissement. Je vais l'ignorer. Je continuerai à faire ce que je veux. Tu finiras par abandonner, et je gagnerai.»

Ricky Gervais met le doigt, comme il sait si bien le faire (souvenez-vous du réalisme presque gênant de sa création précédente, The Office), sur une interaction entre un manager qui cherche à préserver la bonne marche de son équipe en essayant de faire changer le comportement d'un employé impoli, et un employé qui semble pratiquer envers lui du harcèlement vertical ascendant.

La bonne marche d'une équipe se compose, entre autres, d'une bonne ambiance de travail et de la réalisation des tâches spécifiques que l'équipe doit mettre en œuvre. Le premier élément dépend par exemple de la politesse de tout le monde, le deuxième de la compétence et de l'effort des personnes qui sont amenées à collaborer. Puisque ces conditions assurent le bien-être de ses membres, elles peuvent être considérées comme un bien commun de l'équipe, auquel toutes les personnes peuvent contribuer, et dont elles profitent toutes. Une personne bienveillante en management est considérée comme telle si elle s'assure que ces conditions sont réunies.

Bande-annonce de la série After Life. | Netflix.

L'impolitesse détruit ce bien commun. L'employé·e qui harcèle la personne qui l'encadre détruit d'autant plus ce bien commun. Dans la réalité, ce type de harcèlement peut aussi se traduire par de véritables activités de sabotage du travail du managérat et de l'organisation.

Comportement de punition antisociale

La simple situation d'impolitesse que l'on retrouve dans la série After Life est beaucoup plus courante qu'on pourrait le penser. Daprès l'Observatoire de la santé psychologique au travail (Stimulus), entre 2013 et 2017, en France, on a identifié qu'«être en contact avec des gens impolis» et «avoir des personnes au travail qui prennent plaisir à me faire souffrir» sont des situations qui touchent 35% des individus, ce qui génère un stress considérable. Plus d'une personne sur trois ose donc reconnaître qu'elle est en souffrance au travail du fait de ces comportements.

Ce type d'action, impolie et impertinente est définie en économie comportementale comme un comportement de punition antisociale. Identifiée expérimentalement par l'équipe du professeur Simon Gaechter de l'université de Nottingham, cette punition antisociale se matérialise en suivant un schéma récurrent: lors de la mise en place de contributions volontaires au bien commun dans une même équipe, si des personnes ont la possibilité à la fois d'observer les contributions des autres et d'en punir certaines, elles vont avoir tendance à punir celles qui contribuent le plus. Ceci arrive d'autant plus que la personne qui punit est elle-même clandestine, c'est-à-dire qu'elle ne contribue pas tout en bénéficiant du bien commun.

Ce type de comportement s'observe aussi dans les travaux liés au projet Twain: lors de l'exécution de tâches, certains individus entreprenaient des actions qui empêchaient spécifiquement les individus performants de travailler. Les travaux précurseurs des sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg avaient déjà décrit ce type de comportement, que l'on retrouve dans leur ouvrage L'acteur et le système.

Un moyen de compenser l'incompétence

D'autres travaux établissent une corrélation positive entre incompétence, comportement de passager clandestin et désir de punir le managérat bienveillant et l'institution. L'équipe de recherche européenne menée par Benedikt Herrmann de l'université de Bath l'explique: plus un individu se comporte en clandestin·e (une attitude caractérisée par des actions visant à le maintenir à une place à laquelle il ne peut pas légitimement prétendre), plus il a été, par le passé, puni par la société du fait de ce comportement.

Lorsque ni la compétence ni la contribution ne lui permettent d'accéder à l'échelon supérieur, l'individu se rabat sur la punition.

L'absence de compétence rentre dans cette catégorie: l'individu a pu ressentir comme une punition de la société entière le fait qu'il n'a pas accédé à un travail intéressant, bien rémunéré, etc. Il va donc développer une forme de vengeance dirigée contre la personne qui l'encadre car, aux yeux des autres, elle montre qu'il existe un autre type de comportement (la coopération). Car la personne qui l'encadre incarne une figure contre laquelle il peut agir pour solder certaines dettes du passé.

La personne qui harcèle, car ce comportement est bien du harcèlement, voit son action comme un moyen de faire progresser son statut. Lorsque ni la compétence (qu'il n'a pas) ni la contribution (qu'il ne fait pas), ne lui permettent d'accéder à l'échelon supérieur, cet individu se rabat sur la punition.

Qu'importe si le managérat a fait preuve d'altruisme (mise en place d'un esprit d'équipe, événements partagés et incitations à la formation, etc.) et que ces actions ont été reconnues par les autres personnes qui collaborent: l'employé·e qui punit s'autopersuade que cet altruisme est avant tout un signe extérieur dont sa hiérarchie use pour montrer à quel point elle se situe au-dessus, que ce soit pour sa bienveillance, sa compétence ou sa productivité.

Des mécanismes encore plus vicieux sont alors mis en œuvre par la personne qui harcèle. Pour changer son statut en échappant aux critères de la compétence ou de la contribution, elle commence par proclamer son statut supérieur («savez-vous qui je suis?») sur une dimension subjective, non mesurable, qui lui permet de se penser omnipotente (et de faire abstraction de toutes les règles éthiques, morales ou sociales, qui ne s'appliqueraient pas à elle).

Si les membres de son équipe ne la punissent pas immédiatement pour ses actions (car les collègues prennent rarement position dans les affaires de harcèlement), s'installe alors un engourdissement culturel (les autres individus acceptent et incorporent ces comportements déviants, par la simple inaction). Une situation d'ignorance justifiée peut s'installer lorsque les autres collègues ne parlent pas de ces comportements par crainte de fragiliser encore plus l'ambiance au travail. Ces trois éléments peuvent expliquer le manque de réaction des cadres et de l'équipe en pareille situation.

Prévenir et guérir

Comment en finir avec ces comportements? Mieux vaut prévenir que guérir. Les organisations pourraient anticiper le problème en instaurant des procédures de recrutement plus longues, au cours desquelles le penchant pour ce type de comportements envieux aurait plus d'opportunités d'être identifié (par des tests ou par la vérification minutieuse des références comportementales des candidat·es). En mettant à la disposition de la hiérarchie des outils de recrutement développés avec des psychologues sur la base de recherches empiriques, les organisations pourraient se prémunir contre des mauvais recrutements. Malheureusement, beaucoup d'entreprises aujourd'hui sont obligées de fonctionner en flux tendu en faisant rentrer trop rapidement dans les équipes des individus qui n'ont pas assez de compétence, pas de passion pour le travail en question et qui considèrent le travail comme subi et non choisi, avec le risque de tomber dans ce type de cercle vicieux.

Pour agir en aval, il existe des moyens légaux qui peuvent être déployés par les services RH afin de venir en aide aux personnes encadrantes et aux équipes qui font face à ce problème, à condition que ce souci soit signalé rapidement. Il faudrait donc travailler avec les membres d'une hiérarchie sur la prise de conscience des comportements déviants, sur les dangers d'une bienveillance tous azimuts qui rimerait avec inaction, et sur des formations à la mobilisation de mécanismes de défense.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l'article original.

Angela Sutan Professeure en économie comportementale

Ludivine Martin Chercheuse en économie

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