Économie

En entreprise, les primes de performance ne sont pas forcément une bonne idée

Temps de lecture : 4 min

Une équipe de recherche a montré que dans les organisations pratiquant la rémunération à la performance, les individus avaient davantage tendance à cacher et manipuler les informations-clés.

Quand une prime est en jeu, les individus sont susceptibles de s’engager dans des activités d’«embellissement de façade». | Rawpixel via Unsplash
Quand une prime est en jeu, les individus sont susceptibles de s’engager dans des activités d’«embellissement de façade». | Rawpixel via Unsplash

«Tout travail mérite salaire», dit le proverbe, et en effet, l’un des aspects-clés des organisations qui réussissent est leur capacité de récompenser chaque membre en fonction de sa contribution réelle. Ceci implique, d’une part, un lien causal entre des objectifs définis et la rémunération, donc une contrainte: si les objectifs sont atteints, alors la rémunération suit, et son montant est dépendant de la proportion d’objectifs réalisés; sinon, une éventuelle punition peut être mise en place. D’autre part, ceci implique une visibilité parfaite de la performance individuelle par les managers.

Mais est-il vraiment efficace d’adopter ce type de rémunération en termes de performance? Ou alors la rémunération non contrainte, qui consiste tout simplement à attribuer le même salaire à tous les individus réalisant une même tâche, génère-t-elle plus de performance? Des recherches récentes en sciences comportementales tendent à prouver que cette forme de mesure managériale non contrainte, la plus simple, est réellement efficace.

Puissance des «coûts d’influence»

Le principal problème vient tout simplement de ce qui est connu sous le nom de «coûts d’influence». Afin de pouvoir rémunérer à la performance, il faut disposer d’informations précises sur les réalisations individuelles, ce qui n’est pas toujours facile pour les managers –qui doivent alors se fier en partie aux rapports des collaborateurs et collaboratrices sur leur propre contribution, susceptibles d’être biaisés.

Comme le fait de se présenter sous un jour positif apporte généralement des avantages financiers, les individus sont susceptibles de s’engager dans des activités d’«embellissement de façade», de manière à apparaître comme des contributeurs ou contributrices de premier plan.

Ces activités, qui ont largement été documentées dans la littérature financière et comptable, résultent généralement de la dissimulation d’informations pertinentes, la falsification de documents, la manipulation ou l’influence flagrante des opinions des managers.

Quelle que soit la stratégie utilisée pour fausser les mesures du rendement, l’organisation subira les effets négatifs de ces activités de manipulation, car elles font perdre du temps et faussent les programmes d’encouragement. C’est ce qu’on appelle le coût de l’influence.

La manipulation du rendement réduira la qualité de l’information dont disposent les managers, ce qui finira par affaiblir la corrélation entre la rémunération et les mesures du rendement.

La manipulation de la performance est une explication possible de la force étonnamment limitée des incitations dans les contrats de travail réels. Il peut être optimal pour les organisations de limiter le pouvoir discrétionnaire du manager sur les décisions touchant la distribution des ressources.

Cela signifie que les entreprises peuvent adopter des règles bureaucratiques apparemment inutiles pour des raisons d’efficience. Par exemple, les entreprises peuvent éviter de donner des primes pour limiter les activités d’influence.

Le recours généralisé à l’égalité salariale pourrait se justifier, malgré ses effets incitatifs négatifs, comme moyen de limiter les coûts d’influence.

Vertu d'une rémunération égale

Étant donné que la manipulation du rendement ne peut être efficace que si elle est cachée à la direction et que de telles activités pourraient être sévèrement punies, il n’est pas surprenant qu’aucune donnée archivistique fiable ne puisse être obtenue.

Nous nous sommes donc fixés comme objectif de recueillir des données afin de mettre en évidence le compromis entre l’effet incitatif positif de la rémunération au rendement et son effet nuisible sur la promotion des activités d’embellissement de façade.

Pour produire des données sur la manipulation du rendement dans un contexte organisationnel et ainsi combler les lacunes empiriques de la documentation, nous avons créé un milieu de travail de laboratoire dans lequel les travailleurs et travailleuses peuvent, au lieu de faire un véritable effort, s’engager dans une activité de manipulation de la perception de leur performance, une activité qui prend beaucoup de temps.

Nous avons démontré que dans une organisation sans manager, lorsque les activités d’embellissement de façade ne sont pas disponibles, le travail observé était égal à la contribution réelle. En revanche, lorsque les activités d’embellissement de façade sont possibles, les individus en faisaient usage et réclamaient une plus grande part de la production organisationnelle.

Ces activités étaient beaucoup plus répandues dans le cas de la rémunération à la performance que dans celui d’une rémunération égale. En conséquence, la production organisationnelle était significativement plus élevée en cas de rémunération égale qu’en cas de paiement à la performance. Cela signifie que l’effet bénéfique de l’égalité de rémunération sur la dissuasion des activités d’embellissement de vitrine a plus que compensé son effet incitatif négatif.

Nous avons également créé une organisation virtuelle dans laquelle les individus travaillaient sous la supervision d’un manager, afin d’évaluer dans quelle mesure les managers pourraient réduire la manipulation de la performance en ajustant les programmes d’incitation. À cette fin, nous avons mis en place un milieu de travail dans lequel les managers pouvaient à la fois surveiller le rendement des collaborateurs et collaboratrices et fixer leur rémunération en toute discrétion.

Nous avons reproduit les mêmes résultats globaux: la production organisationnelle était beaucoup plus faible lorsque des activités d’embellissement de façade étaient disponibles. Le personnel réalisait cependant des manipulations plus sophistiquées: l’embellissement de façade était minimal, il exagérait sa mesure de rendement le moins possible, afin que la manœuvre ne soit pas détectée.

Il apparaît ainsi clairement qu’un suivi intensif de la part du manager associé à des systèmes d’incitations faibles peut effectivement réduire l’ampleur des activités de manipulation de la performance, et donc rendre l’entreprise plus efficace.

Attention cependant à ne pas confondre paiement égalitaire avec salaire bas! Les collaborateurs et collaboratrices doivent avant tout comprendre que leur travail est valorisé.

Cette contribution est tirée de l’article de recherche intitulé «On the merit of equal pay: Performance manipulation and incentive setting» de Brice Corgnet, Ludivine Martin, Peguy Ndodjang et Angela Sutan, à paraître dans la revue European Economic Review du mois d’avril 2019.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

The Conversation

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