Économie

La faillite de l'américain Sears, la fin d'un monde

Temps de lecture : 7 min

Ses dirigeants n'ont pas su s'adapter à la nouvelle donne dans le commerce de détail.

Une pancarte annonce la fermeture d'un magasin Sears à Chicago, le 7 juillet 2017. | Scott Olson / Getty Images / AFP 
Une pancarte annonce la fermeture d'un magasin Sears à Chicago, le 7 juillet 2017. | Scott Olson / Getty Images / AFP 

La tour Willis, qui domine Chicago du haut de ses 442 ou 443 mètres (les chiffres diffèrent selon les sources), n'est plus le gratte-ciel le plus élevé du monde, mais elle l'a été pendant vingt-cinq ans. Au moment de sa construction, elle s'appelait Sears. Elle a gardé ce nom jusqu'en 2009. Elle le devait au groupe de distribution qui l'avait faite édifier en 1973 pour rassembler tous ses bureaux disséminés dans l'agglomération de Chicago et affirmer sa puissance de numéro un mondial du commerce de détail. Ses dirigeants ne se doutaient pas alors que les années fastes touchaient à leur fin.

Dès 1993, le groupe Sears a commencé à libérer des bureaux dans sa tour, avant de l'abandonner complètement en 1995. Et, ce 15 octobre, il a été mis sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites, ce qui lui permet de continuer à poursuivre son activité et à payer sa masse salariale et ses fournisseurs. Son PDG, Edward S. Lampert, garde son titre de président, mais perd ses fonctions de chief executive officer. Certes, on a déjà vu de grands groupes connaître la même mésaventure et rebondir. General Motors en est un exemple. Mais, dans le cas présent, les pronostics sont très réservés. Et même s'il parvenait à survivre, le groupe ne serait plus ce qu'il a été. Les temps ont changé.

Success story

L'histoire de Sears est celle d'un de ces succès dont les États-Unis sont si friands. Elle commence en 1886 à North Redwood, dans le Minnesota, où Richard Sears travaille pour la compagnie de chemins de fer Minneapolis and St. Louis Railway. Comme son activité lui laisse du temps, il vend du bois et du charbon aux gens du coin pour arrondir ses fins de mois. Un jour, il achète un lot de montres en or qu'un bijoutier a refusées et les vend à ses collègues sur la ligne et aux passants devant la gare. Ce petit commerce démarré accidentellement marche si bien qu'il décide d'en faire son métier: il démissionne des chemins de fer, crée son entreprise à Minneapolis, puis s'installe à Chicago où il s'associe à un bon connaisseur des techniques de l'horlogerie, Alvah C. Roebuck, avec lequel, en 1893, il crée la société Sears, Roebuck & co.

À cette époque, les États-Unis comptent moins de soixante millions d'habitants et habitantes, qui vivent à 65% en zone rurale. Les travaux agricoles ne sont pas toujours bien payés et les petits commerces de village sont chers. Les deux compères comprennent vite qu'il y a de l'argent à gagner avec la vente par correspondance et qu'il n'y a aucune raison de se limiter à l'horlogerie et la bijouterie. Dès 1895, leur catalogue est riche de 532 pages. Sans doute n'est-ce pas un hasard, la liste des articles proposés, des armes à feu aux bicyclettes en passant par les machines à coudre, fait irrésistiblement penser à ce qui fit ici le succès de Manufrance, la Manufacture française d'armes et cycles de Saint-Étienne. Et, autre coïncidence peut-être pas tout à fait fortuite, Manufrance connut ses meilleurs années au moment où Sears édifiait sa tour à Chicago, avant d'aller vers la faillite en 1985.

Rien n'arrête Sears

Au début du XXe siècle, l'Amérique développe son réseau routier et, avec la Ford T, la voiture entre dans l'ère des grandes séries. Le consommateur n'a plus besoin d'attendre d'être livré, il peut aller à la ville chercher ce dont il a besoin ou envie. La vente par correspondance doit compter avec la concurrence des grandes surfaces, il faut être aussi sur ce créneau. Sears ouvre son premier magasin à Chicago en 1925. La crise de 1929 et la dépression qui s'ensuit n'arrêtent pas sa progression: le groupe compte 400 magasins en 1933 et plus de 600 en 1941 lorsque les États-Unis entrent en guerre. Entre-temps, il s'est aussi lancé dans les services financiers, l'assurance et l'immobilier, activités qu'il développe jusque dans les années 1980. Dans les années 1940 et 1950, il entreprend de s'étendre à l'étranger, d'abord au sud, vers Cuba et le Mexique, puis au nord, au Canada.

Après les années de croissance, arrivent celles des restructurations et du déclin. Car la concurrence n'est pas restée inactive. Dans la distribution, une autre étoile apparaît au firmament: Walmart. Puis, avec l'évolution des techniques et internet, dans les années 1990, de nouvelles entreprises, dont Amazon, se développent très vite et viennent prendre des parts de marché aux distributeurs en place. L'heure est à la mobilisation des forces et des moyens financiers autour de ce qui peut être sauvé. Successivement, le groupe s'allège de ses activités financières (Dean Witter), de l'assurance (Allstate), de l'immobilier (Coldwell Banker) et de 85% de ses parts dans la filiale mexicaine, rachetées par le groupe de l'homme d'affaires Carlos Slim.

Fusion avec Kmart

C'est à ce moment que surgit Kmart. Cette affaire de grande distribution, fondée en 1899 dans l'Illinois, est elle aussi en difficulté. En janvier 2002, elle se place sous la protection du chapitre 11, réussit à repartir et se fait coter sur le Nasdaq en 2003. À sa tête apparaît un financier, Edward Scott Lampert, dont le fonds spéculatif ESL Investment a acheté de gros paquets de créances sur Kmart. À la faveur de la défaillance du groupe, il a converti ces titres de créances en parts du capital, dont il détient alors 53%. Lampert se fait nommer PDG de Kmart. Pour remettre l'entreprise à flot, il ferme des magasins et en vend d'autres à Sears.

Puis, fin 2004, surprise: il annonce qu'il rachète Sears pour onze milliards de dollars. La nouvelle entité se nommera Sears Holdings Corporation et conservera les deux enseignes, Kmart et Sears. La suite de l'histoire est celle d'un long déclin, qui s'est accéléré au cours des deux dernières années. Pour beaucoup d'observateurs, la partie était mal engagée: il est rare que la fusion de deux entreprises déclinantes puisse permettre de construire une entreprise prospère. De surcroît, Edward S. Lampert avait su gagner de l'argent dans la finance, mais il n'avait aucune expérience de la distribution. Il n'aurait pas su faire jouer les synergies entre les deux enseignes, il aurait insuffisamment investi dans ses magasins et consacré beaucoup d'argent à ses sites web sans pour autant réussir à être aussi innovant et efficace en ce domaine qu'un groupe comme Amazon.

Chute sans fin

Les années 2017 et 2018 donnent clairement l'impression d'une chute sans fin: pour rassurer ses actionnaires, le groupe vend des magasins, mais cela ne suffit pas. Alors il annonce d'autres ventes deux ou trois mois plus tard, mais les répits sont au mieux de courte durée: les résultats et le cours de la Bourse repartent à la baisse, il faut vendre de nouveaux actifs. Les derniers magasins Sears Canada sont fermés en janvier de cette année et, aux États-Unis, c'est la débandade. Après la fusion, le groupe contrôlait au total plus de 3.000 magasins. Ce chiffre est tombé à 2.429 fin 2013, 1.672 fin 2015, 1.002 fin 2017, puis 866 début août 2018. Et cela continue: la fermeture de quarante-six magasins est en cours, elle doit se terminer en novembre et la fermeture de 142 autres a été annoncée pour la fin de l'année ou le début de 2019. Dans son dernier rapport annuel, le groupe précise qu'il employait encore 89.000 personnes à temps complet ou partiel au début de février 2018; cinq ans plus tôt, en février 2013, il comptait 246.000 salariés. Le calcul est simple: cela fait plus de 30.000 emplois supprimés par an en moyenne.

Les actionnaires ne sont pas non plus à la fête. En octobre 2013, le titre Sears Holdings s'échangeait à plus de quarante dollars; le vendredi 19 octobre dernier, il ne valait plus que 0,47 dollar. Autrement dit, il a perdu 99% de sa valeur. Dans son rapport annuel, le groupe a fait un constat amer: quelqu'un qui aurait investi cent dollars dans le groupe Sears le 31 janvier 2013 n'aurait plus eu que 7,87 dollars le 3 février 2018 alors que la même somme placée sur les 500 valeurs américaines qui composent l'indice S&P 500 serait passée dans le même temps à 202,57 dollars. En plaçant cent dollars sur les valeurs du S&P 500 appartenant au secteur des grands magasins (department stores), on aurait à la fin de la même période récupéré 103,54 dollars. Autrement dit, les concurrents directs de Sears ont fait beaucoup moins bien que les autres grandes entreprises cotées: ils n'ont pas beaucoup enrichi leurs actionnaires pendant ces cinq ans, mais ils ne leur ont pas fait perdre d'argent.

Et Amazon rafle la mise

Autre bilan de ces cinq années: le panier de valeurs du S&P 500 exerçant leur activité dans le secteur du commerce de détail (retailing) sous toutes ses formes est passé de cent dollars à 294,43; il a été mutiplié par près de trois. Conclusion: ce sont les nouvelles formes de commerce qui ont le mieux tiré leur épingle du jeu. Du 25 octobre 2013 au 19 octobre dernier, Amazon a vu son cours de Bourse passer de 363,39 dollars à 1.764,03 (il est même monté cet été à plus de 2.000), soit une multiplication par 4,85. On voit dans quelle direction souffle le vent.

Faire des erreurs comme ont pu en faire les dirigeants de Sears ne pardonne pas quand on a en face de soi quelqu'un comme Jeff Bezos. Ses choix sont clairs: priorité au développement, la rentabilité doit venir ensuite... quand la concurrence aura été tuée. Dans les années qui ont suivi son introduction en Bourse en mai 1997, Amazon n'a jamais été bénéficiaire: le premier maigre bénéfice n'a été enregistré qu'en 2000. Ce n'est que depuis deux ans que les résultats commencent à devenir conséquents. Et les actionnaires n'ont jamais touché de dividendes.

Les résultats du deuxième trimestre 2018 sont particulièrement intéressants. Le résultat net est en hausse vertigineuse, à 2,5 milliards de dollars pour un chiffre d'affaires de 52,8 milliards. Et la décomposition est instructive. L'activité la plus rentable est réalisée au sein d'AWS, Amazon Web Services, société de services en ligne développée à partir de 2006, qui enregistre un résultat net de 1,6 milliard, pour un chiffre d'affaires de 6,1 milliards. Une belle rentabilité, qui permet de financer le développement du commerce en ligne. D'ailleurs, ce commerce commence lui aussi à être rentable aux États-Unis: 1,8 milliard de bénéfice net pour des ventes de 32,1 milliards. En revanche, les activités internationales sont encore déficitaires: près de 500 millions pour un chiffre d'affaires de 14,6 milliards, toujours au deuxième trimestre.

Dirigeantes et dirigeants d'entreprises de distribution en Europe, vous êtes prévenus. Vous n'avez pas le droit à l'erreur: Amazon a les moyens de perdre de l'argent le temps qu'il faudra pour vous pousser vers la sortie! La faillite de Sears (la deuxième en seize ans en incluant celle de Kmart) indique bien qu'on est entré dans une nouvelle ère.

Gérard Horny Journaliste

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