Tech & internet / Économie

Chez Facebook, Uber et Tesla, la fin justifie des moyens peu reluisants

Temps de lecture : 15 min

Mark Zuckerberg a été auditionné mardi par le Sénat américain, sommé de s'expliquer sur les affaires d'atteinte à la vie privée des utilisateurs, de manipulation politique et d'ingérence étrangère dans la présidentielle américaine.

Plus vite, plus haut, plus fort  | Jakub Gorajek via Unsplash CC License by
Plus vite, plus haut, plus fort | Jakub Gorajek via Unsplash CC License by

«Ce n’est pas le meilleur produit qui gagne: c’est le produit que tout le monde utilise.» C’est Andrew Bosworth, cadre chez Facebook, qui a posté ces mots sur le réseau interne de la société; le message a fuité, et BuzzFeed l’a publié.

«La triste vérité», selon Bosworth, est que Facebook a pour mission de «connecter les gens»; la croissance est la pierre angulaire du réseau social. La firme et ses employés doivent donc poursuivre cet objectif sans relâche –et ce au prix potentiel de la vie de certains utilisateurs. Il aurait écrit le message en question au lendemain de la mort d’un homme, abattu à Chicago en direct sur Facebook Live.

Capture écran de l'article de BuzzFeed, signé par Ryan Mac, Charlie Warzel et Alex Kantrowitz | BuzzFeed

Bosworth a supprimé le message depuis sa publication par BuzzFeed, affirmant qu’il ne reflétait pas ses convictions personnelles et qu’il avait pour seul but de susciter un débat au sein de la firme. Le PDG Mark Zuckerberg a pris ses distances avec ce mémo interne de 2016: «La majorité des employés de Facebook, moi compris, sont en profond désaccord avec ce texte». Depuis, un débat ferait rage au sein de l’entreprise. Sujets principaux: la fuite du texte de Bosworth, sa décision de le supprimer après la publication, et –visiblement dans une moindre mesure– les interrogations de taille que soulève cette affaire au sujet de Facebook –son éthique, son modèle commercial, son impact sur le monde.

Sale temps pour la Silicon Valley

Les cadres de Facebook et ceux d’autres sociétés de la Silicon Valley peuvent condamner publiquement le mémo de Bosworth autant qu’ils le voudront. Reste qu’il est loin d’être la première personne à formuler un tel point de vue: Fred Vogelstein (Wired) rappelle ainsi que Zuckerberg et compagnie avaient pour habitude d’achever les réunions générales du vendredi par un cri à l’unisson: «Domination!». La «triste vérité» de Bosworth est d’autant plus d’actualité que Facebook, fleuron du secteur de la tech, vient de vivre plusieurs semaines catastrophiques. Facebook, Uber, Tesla et les autres vont bientôt devoir rendre des comptes: loin d’être un bug, l’imprudence avec laquelle ils se sont comportés semblent bien avoir fait partie intégrante de leur stratégie à succès.

L’époque est aujourd’hui à la contrition. Facebook tente de minimiser l’importance du plaidoyer de Bosworth pour la croissance à tout prix; pendant ce temps, le nouveau PDG d’Uber confesse que son entreprise a fait preuve d’une obsession coupable pour la croissance (elle fait face aux retombées d’un accident mortel impliquant l’un de ses véhicules autonomes). Quant au constructeur automobile Tesla, il fait lui aussi face aux conséquences d’un crash mortel: le Model X accidenté en Californie était équipé de sa technologie Autopilote –et l’entreprise a révélé que ce système de conduite automatique était actif au moment de la collision. Lorsque le communiqué est tombé, le cours son action était déjà en chute libre (la société ne parvenant pas à respecter ses délais de production pour le moins ambitieux). Le PDG, Elon Musk, a quant à lui déclaré que la société faisait faillite en guise de canular du 1er avril; la plaisanterie est tombée à plat.

Sale temps pour la Silicon Valley, donc. Les géants de la tech font face à des épreuves diverses, mais un thème central se dégage: quel que soit le cas de figure, ces entreprises ont –implicitement ou explicitement– considéré la mort de leurs utilisateurs comme un prix à payer acceptable pour innover rapidement et dominer le marché.

Facebook est devenu le réseau social le plus populaire de la planète, et l’une de ses firmes les plus importantes. Il y est parvenu en façonnant un fil d’actualité et un service publicitaire qui s’appuient sur nos centres d’intérêts, nos préjugés, nos failles et nos obsessions. Les dirigeants de la société –Zuckerberg compris– pensaient sans doute sincèrement que le fait de «connecter les gens» était une noble tâche. Mais le message de Bosworth a fait éclater une vérité toute autre: connecter les gens –c’est-à-dire, attirer toujours plus d’utilisateurs et les amener à passer de plus en plus de temps sur Facebook– constitue de toute évidence un impératif commercial.

Grandir vite et tout casser

«Ne vous y trompez pas: c’est la stratégie de la croissance qui nous a permis d’en arriver là, écrivait Bosworth en 2016. Si vous avez rejoint l’entreprise parce qu’elle fait un super boulot, pensez-y: c’est grâce à cette stratégie que nous pouvons faire ce super boulot. C’est vrai, nos produits sont géniaux –mais sans cette volonté de repousser les limites de la croissance, on ne pèserait pas la moitié de ce qu’on pèse aujourd’hui.» Seulement, voilà: cette volonté de repousser les limites de la croissance a mis Facebook dans des situations qu’il n’était pas prêt à affronter; il n’a pas été conçu pour cela. Jouer les médiateurs face aux incitations à la haine et à la propagande qui alimenteraient le génocide en Birmanie, par exemple. Facebook facilite aujourd’hui les échanges commerciaux, le militantisme et les communications en Birmanie –si bien qu’il est trop tard pour se retirer purement et simplement du pays. Facebook a grandi si vite et de manière si massive qu’une grande partie de la planète ne peut plus se passer de lui –pour le meilleur ou pour le pire.

Facebook Live, qui permet aux utilisateurs de diffuser des vidéos en direct pouvant être visionnées par leurs amis comme par des inconnus, est l’un des services qui a essuyé de nombreuses critiques. On lui a reproché de connecter les utilisateurs de manière trop directe: il était désormais un peu trop facile de diffuser un meurtre –ou son propre suicide– face à une audience d’internautes. Mais Zuckerberg ne l’entend pas de cette oreille: la réussite de ce service serait devenue une véritable «obsession» du PDG, qui souhaite absolument émerger vainqueur de la course à la vidéo qui l’oppose à Snapchat et au Periscope de Twitter.

Mark Zuckerberg en septembre 2018 | JIM WATSON / AFP

Facebook est parvenu à écarter ces menaces comme il est parvenu à négocier nombre d’autres virages serrés au fil de son histoire: stratégie agressive axée sur la croissance et la participation des utilisateurs; une stratégie peu soucieuse de la vie privée, de l’addiction aux réseaux sociaux et des effets de son algorithme de fil d’actualité sur ses partenaires commerciaux, les médias, les élections et la société dans son ensemble. Zuckerberg peut bien désavouer les dires de Bosworth –mais il ne peut renier les méthodes utilisées par l’entreprise depuis ses débuts: «bouger vite et tout casser», pour citer son ancien credo. Cette devise a changé depuis –mais «bouger vite» en fait toujours partie.

Depuis l’élection présidentielle américaine de 2016, Facebook traverse une crise de confiance que rien ne parvient à apaiser –si bien que les dirigeants de l’entreprise semblent enfin prêts à réévaluer leurs priorités. Ils évoquent ouvertement les aspects négatifs des réseaux sociaux en termes de démocratie et de santé mentale. Ils mettent en place une ribambelle d’outils pour s’attaquer à divers problèmes: fake news, clickbaits, interférences électorales orchestrées par des puissances étrangères, publicités discriminatoires, utilisation abusive des données des utilisateurs –entre autres maux créés ou facilités par les produits de Facebook. En janvier dernier, la firme a déclaré qu’elle modifiait son fil d’actualité et que cet ajustement pourrait amener les utilisateurs à passer moins de temps sur le site. Quelques semaines plus tard, elle enregistrait une baisse du nombre d’utilisateurs actifs – la première de son histoire.

On pourrait comparer Facebook au bus piégé de Speed, ce bus qui ne pouvait descendre en dessous des 80 km/h sous peine d’exploser: les dirigeants de la firme pensaient qu’ils étaient forcés d’appuyer sur l’accélérateur –et tant pis pour les dommages collatéraux. Ils viennent de freiner pour la première fois, et certains observateurs retiennent leur souffle: explosera, explosera pas? En réalité, le danger était peut-être ailleurs: sa vitesse était tellement folle qu’elle en devenait incontrôlable.

Des débuts de mea culpa

La croissance est la pierre angulaire de la Silicon Valley, et ce depuis bien longtemps. L’entrepreneur et investisseur Paul Graham, créateur de l’un des accélérateurs de start-up les plus influents du secteur et de son forum de discussion le plus populaire, estime qu’une start-up se résume littéralement à sa croissance. Son essai Start-up = Croissance (2012) est devenu le manifeste de plus d’un entrepreneur en nouvelles technologies. Voici ce qu’il recommande à ces derniers:

«La seule chose qui compte réellement, c’est la croissance. Tout ce qu’on associe aux start-up découle de la croissance. (…) La bonne nouvelle, c’est que si la croissance est au rendez-vous, tout le reste finit par s’emboîter parfaitement. Ce qui veut dire que la croissance peut vous servir de boussole pour la quasi-totalité de vos prises de décision.»

Le message controversé de Bosworth reflétait précisément cet état d’esprit. Et si certains acteurs de la Silicon Valley remettent en cause (ou nuancent) le credo de Graham, ce dernier demeure peu ou prou parole d’évangile dans le monde de l’entrepreneuriat.

C’est donc sans surprise que l’on constate que Facebook n’est pas le seul géant de la Silicon Valley qui peine à trouver un équilibre entre vitesse effrénée et contrôle de la trajectoire. YouTube (filiale de Google) a récemment admis que son système de modération n’était pas parvenu à éloigner les fake news, et autres théories du complot, de sa section «tendances», ni à éloigner les vidéos terrifiantes et glauques de son produit YouTube Kids, ni à filtrer les vidéos contenant des cas d’exploitation et de conduites abusives envers des enfants. Twitter est submergé par les bots, les trolls et les agents russes, et son service de streaming en direct (Periscope) a servi de plateforme à l’exploitation sexuelle de mineurs.

Quant à Uber, ses stratégies «croissance à tout prix» sont extrêmement célèbres; tristement célèbres diront certains. C’est ainsi que la firme est parvenue à envahir le secteur des taxis, à contourner les régulateurs les plus sceptiques, et à dépasser son concurrent direct (Lyft) pour dominer le marché des voitures avec chauffeur. Uber a espionné, saboté, triché pour surmonter chaque obstacle –puis a embrayé sur les chapeaux de roues vers les technologies de conduite autonome. Le secteur des taxis ne suffisait plus: la firme voulait désormais conquérir l’ensemble du marché automobile. L’entreprise est aujourd’hui en crise: voilà un an qu’elle tente de redresser son image, comme Facebook. Les ennuis se sont succédé sans relâche: campagne #DeleteUber sur les réseaux sociaux, renvoi du PDG, procès intenté par l’entreprise concurrente Waymo, revers sur des marchés étrangers clés. Sa valeur et son image de marque sont aujourd’hui au plus bas.

Le mois dernier, une voiture autonome prototype est devenue le premier véhicule de ce genre impliqué dans la mort d’un piéton: elle a percuté une femme en Arizona; il faisait nuit noire et la personne qui était derrière le volant auto-guidé ne faisait pas attention. Au lendemain du drame, des enquêtes journalistiques ont vite montré qu’Uber courait ici, depuis le début, à la catastrophe. Son programme de véhicules autonome avait dépassé les limites de ce que la technologie pouvait accomplir de manière sécurisée. L’entreprise avait mis ses voitures sur les routes avant ses concurrents (tels que Waymo) en dépit du fait qu’elle disposait de systèmes moins perfectionnés. Ce programme est désormais menacé: il a été suspendu en Arizona, le contrat passé avec l’État de Californie est sur le point d’expirer, et d’autres États songent à lui retirer leur soutien.

Dara Khosrowshahi en novembre 2017 | MICHAEL COHEN / GETTY IMAGES NORTH AMERICA / AFP

Le New Yorker a récemment consacré un portrait à Dara Khosrowshahi, le nouveau PDG d’Uber. Ce dernier explique à quel point il est complexe de réorienter l’entreprise vers une voie plus sûre et plus éthique sans perdre de terrain face à la concurrence. «Il nous est sans doute arrivé de sacrifier les bonnes pratiques sur l’autel de la croissance; notre approche de la concurrence a peut-être été trop agressive. Des erreurs ont été commises», résume-t-il.

Le sentiment d'accomplir une mission

Chez Tesla, en revanche, personne ne semble disposé à reconnaître ses erreurs, et certainement pas son PDG Elon Musk –sans doute l’entrepreneur le plus orgueilleux, le plus impétueux et le plus admiré de toute la Silicon Valley. Il s’est fait un nom en promettant l’impossible et en tenant –plus ou moins– parole. Mais rien ne va plus, et Tesla devra sans doute finir par revoir cette stratégie. L’entreprise fait face à des difficultés financières sans précédent; elle peine à tenir ses propres engagements de production pour sa berline Model 3 (35.000 dollars), qui symbolise son entrée sur la grande scène du marché de masse –et l’argent vient à manquer.

Tesla a déjà revu à la baisse son estimation; l’entreprise a également repoussé l’échéance à plusieurs reprises suite à des problèmes de contrôle qualité (Musk a lui-même parlé d’un «enfer de production»). L’agence Moody’s a décidé de baisser la note de la firme, arguant que Tesla pourrait être dans l’incapacité de financer ses opérations. Et dans un récent rapport, un éminent analyste de l’industrie laisse entendre que l’entreprise a automatisé ses usines trop vite et de manière trop étendue, se tirant ainsi «une balle dans le pied» potentielle.

Et tous ces problèmes sont intervenus avant la révélation du vendredi 30 mars concernant le véhicule Model X accidenté à Mountain View (Californie): au moment de l’accident (qui a coûté la vie au conducteur), la voiture était en mode AutoPilote. Tesla avait déjà essuyé de nombreuses critiques visant la sécurité de ce système AutoPilote: en 2016, un automobiliste était mort en Floride à bord d’un véhicule utilisant la même technologie [l'enquête du gouvernement américain a ensuite dédouané Tesla, ndlr]. Des connaisseurs et des observateurs de l’industrie automobile ont affirmé que l’entreprise mettait les gens en danger, arguant que les systèmes de conduite automatique incitaient les automobilistes à relâcher leur attention derrière le volant de véhicules encore incapables de fonctionner parfaitement sans interventions humaines. Tesla a quant à lui déclaré que le conducteur du Model X récemment accidenté ne tenait plus le volant six secondes avant l’impact –et qu’il avait été averti à de multiples reprises par le système.

Tesla avait défendu son AutoPilote en arguant qu’il sauvait plus de vie qu’il n’en coûtait. Dans son mémo sur Facebook, Bosworth affirmait que connecter les gens entre eux avait ses avantages et ses inconvénients. Et Uber s’est toujours défendu en déclarant qu’il était bon pour les travailleurs et pour l’économie.

Après l’accident de 2016 en Floride, Tesla avait défendu son AutoPilote en arguant qu’il sauvait plus de vie qu’il n’en coûtait. Dans son mémo sur Facebook, Bosworth affirmait que le fait de connecter les gens entre eux avait ses avantages et ses inconvénients. Et Uber s’est toujours défendu en déclarant qu’il était bon pour les travailleurs et pour l’économie.

Ces trois firmes sont ce que la Silicon Valley appelle des entreprises «à mission»: elles estiment servir une cause plus noble que les seuls profits des actionnaires. De fait, elles ne se sont pas contentées de remplir les poches de leurs actionnaires, et l’on peut sans doute dire qu’elles ont rendu plus d’un service à la planète. Mais le mémo de Bosworth montre bien qu’il est très facile de mélanger ces deux aspects et montre comment le désir de croissance et la poursuite d’une mission peuvent s’entremêler au point de ne faire plus qu’un.

«Rapprocher le monde»; «accélérer l’avènement des transports renouvelables». Lorsqu’une entreprise se fixe des objectifs aussi ambitieux, ses employés finissent vite par se dire que la fin justifie les moyens peu reluisants. Facebook l’a bien montré en 2016, en élaborant un outil de censure secret sans doute conçu pour préparer son entrée sur le marché chinois. Certains employés ont exprimé des réserves; selon le journaliste Mike Isaac (New York Times), Zuckerberg leur aurait répondu qu’il était «préférable que Facebook prenne part à la mise en place de vecteurs de communications, même si cette communication n’est pas entièrement libre». Si vous en arrivez au point où vous fournissez des outils de censure à un régime autoritaire au nom de l’ouverture et du rapprochement mondial, alors il est temps de vous demander quelle est votre véritable «mission».

La «triste vérité» de Bosworth ne s’applique pas qu’à Facebook, Uber et Tesla. Elle s’applique à l’environnement hypercompétitif de la quasi-totalité des start-up de la Silicon Valley. Si votre réseau social ne fait pas tout ce qui est en son pouvoir pour s’étendre aussi vite que possible, un concurrent prendra sa place –et ce sera lui qui écrira l’avenir pendant que votre entreprise s’écroulera: voilà, en substance, ce qu’enseigne cette sagesse populaire. On entend tellement parler de «course» à la mise en service des voitures autonomes que l’on en vient à normaliser le sacrifice de la sécurité sur l’autel de la rapidité. La course à l’automatisation –de la distribution de contenus, de la publicité, de la modération des discours en ligne, des transports– est une version XXIe siècle du traditionnel nivellement par le bas, cette course vers l’abîme qui voit les pressions concurrentielles miner peu à peu les normes d’éthique et de réglementation. (La concurrence que se livrent les États américains et les pays pour attirer les voitures autonomes sur leur territoire rappelle d’ailleurs fortement l’utilisation première de l’expression «course vers l’abîme», au début du XXe siècle).

Une intervention du gouvernement pour réguler tout ça?

Comment tempérer les excès de cette concurrence mortelle? L’une des réponses pourrait venir du marché lui-même –mais cette solution serait lente et bien tiède. L’inquiétude des investisseurs a fait baisser les cours de Facebook, Tesla et Uber à des degrés divers. Certains consommateurs ont voté avec leurs pouces via les boycotts #DeleteFacebook et #DeleteUber. La mauvaise réputation de ces entreprises aura peut-être des effets plus significatifs sur le long terme: elles auront de plus en plus de mal à embaucher et à conserver leurs employés. Et pour les personnes qui connaissent Facebook de l’intérieur, le fait que des messages internes puissent fuiter est un très un mauvais signe pour l’entreprise dans son ensemble.

Mais tant que le marché récompensera la croissance effrénée plus qu’il ne punira ses impacts sur la société, l’industrie des nouvelles technologies ne changera certainement rien à ses priorités. Si nous voulons réellement changer les choses, il nous faudra faire appel à la bête noire ancestrale de la Silicon Valley: l’intervention du gouvernement.

Année après année, les régulateurs et les législateurs américains ont utilisé le rythme rapide de l’innovation technologique comme prétexte pour laisser ces entreprises tranquilles. Les lois qui encadrent les technologies en constante évolution risquent vite de devenir obsolètes ou contre-productives –ou d’étouffer l’innovation sous la paperasse administrative. L’élite des décideurs politiques américains, surtout côté Républicains, est influencée par les groupes de pression plaidant pour une «supervision légère» et une «auto-régulation» du secteur. L’idée est ici que les entreprises en question connaissent mieux leur domaine que les politiques et les régulateurs, et qu’ils déploieront leurs technologies de manière responsable si nous leur accordons notre confiance.

La première partie de la proposition est tout à fait exacte: nombre de représentants du gouvernement ont prouvé qu’ils comprenaient à peine les outils qu’ils étaient censés superviser –et ce en partie parce que les entreprises concernées expliquent mal leur utilisation. Voilà qui gênerait sans doute une potentielle intervention du gouvernement. Par ailleurs, même les juristes fin connaisseurs du secteur des nouvelles technologies ne parviennent pas à se mettre d’accord sur un cadre ou sur des mécanismes permettant de responsabiliser la Silicon Valley. Plusieurs mesures pourraient toutefois s’avérer bénéfiques: nouvelles lois sur la vie privée numérique, transparence publicitaire, normes de sécurité très claires pour les véhicules autonomes, normes veillant au respect de l’intérêt général sur les plateformes en ligne. Encore faudrait-il qu’elles soient appliquées avec doigté et vigilance. Ce qui est loin d’être assuré. Il serait prématuré de songer à une fragmentation de type Bell System, mais la menace d’une action antitrust pourrait avoir un impact important sur les motivations des entreprises en question.

Une chose est sûre: l’argument anti-régulation des géants de cette industrie ne tient plus. Ces firmes ne mettront jamais leurs ambitions entre parenthèses pour le bien de la société. Si nous voulons voir la Silicon Valley adopter des normes plus strictes, il faudra inventer de nouvelles règles –et les inventer vite.

Will Oremus Journaliste

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