France / Économie

Pourquoi Disney s'acharne à investir dans son parc parisien

Temps de lecture : 7 min

Le 27 février, The Walt Disney Company a annoncé réinjecter deux milliards d’euros pour agrandir le parc d'attractions de Disneyland Paris, dont la dette dépasse désormais le milliard d'euros.

Mickey et Minnie Mouse à Disneyland Paris, le 16 mars 2017, pour les célébrations du 25e anniversaire du parc d'attractions | Bertrand Guay / AFP
Mickey et Minnie Mouse à Disneyland Paris, le 16 mars 2017, pour les célébrations du 25e anniversaire du parc d'attractions | Bertrand Guay / AFP

Reçu à l’Élysée le 27 février par le président de la République, Robert Iger, le PDG de The Walt Disney Company, a annoncé un plan d’investissement de deux milliards d’euros dans Disneyland Paris.

Ce plan s’échelonnera à partir de 2021 et prévoit notamment la création de nouvelles attractions consacrées à Star Wars, aux super-héros Marvel et à la Reine des Neiges. Est-ce enfin le bout du tunnel pour Disneyland Paris, qui a fêté l’année dernière ses vingt-cinq ans?

La double erreur originelle

Même si Disneyland Paris est devenu la première destination touristique européenne, avec 320 millions de visites cumulées et 6,2% des recettes touristiques françaises à lui seul, il a connu bien des déboires depuis sa création.

Après avoir un temps hésité avec l’Espagne (Alicante ou Barcelone) et Toulon, Disney a finalement implanté son parc en 1992 à Marne-la-Vallée, à l’est de Paris. Le climat francilien était certes moins clément, mais la position centrale en Europe et la densité des réseaux de transport devaient permettre d’attirer des centaines de millions de visiteurs.

Malheureusement, Disney a commis une double erreur originelle en voulant d’une part européaniser son concept et d’autre part américaniser son management. Le parc s’appelait alors EuroDisney et la communication insistait par exemple sur les origines allemandes de Blanche Neige, anglaises d’Alice et françaises de Cendrillon.

Or ce que cherchaient les Européens, ce n’était pas un parc repensé pour eux, mais bien un véritable Disneyland à l’américaine, sans avoir besoin d’aller ni en Californie ni en Floride. Réciproquement, le management mis en place était beaucoup trop américain, avec une évidente méconnaissance des spécificités du travail en Europe et singulièrement en France.

Reportage de FR3 sur l’inauguration à Marne-la-Vallée, le 12 avril 1992, du parc EuroDisney.

Il aura fallu plusieurs années pour que le tir soit rectifié avec, simultanément, une américanisation du produit (rebaptisé Disneyland Paris) et une francisation du management (confié à des anciens des hôtels Accor, dont Philippe Bourguignon).

Un gouffre financier

Malheureusement, du fait d’une trop faible activité en hiver, d’un public européen peu habitué au concept de parc d’attractions et de l’erreur de positionnement des débuts, la fréquentation –onze millions de visiteurs la première année, environ quatorze millions les années suivantes– s’est révélée insuffisante.

Les Français, et notamment les Franciliens, se sont montrés bien moins assidus que prévu et ont acheté moins de produits dérivés qu’anticipé –dans le modèle économique d’un parc Disney, les billets d’entrée payent les coûts fixes et ce sont la restauration, l’hébergement et les boutiques qui assurent le bénéfice.

Les déficits se sont rapidement accumulés, encore accrus par les redevances qu’EuroDisney devait verser à sa maison mère pour avoir le droit d’utiliser ses personnages. Ces redevances (environ 10% du chiffre d’affaires du parc) ont permis à The Walt Disney Company d’empocher 1,2 milliard d’euros en vingt-cinq ans. Introduite en bourse à onze euros en 1989, l’action EuroDisney n’a jamais retrouvé son cours d’origine.

Disney a réinjecté des fonds à plusieurs reprises et a fait appel à des investisseurs extérieurs –dont Kingdom Holding, le fonds du prince saoudien Al Walid bin Talaqui–, mais cela n’a empêché la dette de se creuser et les petits actionnaires de manifester leur colère face à l’absence de dividendes et à la chute du cours.

Fin 2016, alors que l’activité avait été une nouvelle fois plombée par les attentats de Paris, la dette a atteint le milliard d’euros et l’exercice s’est clos sur une perte de 858 millions. Disney a alors décidé de reprendre la totalité du contrôle de sa filiale, en proposant une offre de rachat à deux euros par action.

Une anomalie au sein de l’empire Disney

Au sein de l’extraordinaire «machine à cash» qu’est l’empire Disney, les piètres résultats de Disneyland Paris détonnent.

Avec un résultat net de 9,3 milliards de dollars pour un chiffre d’affaires de plus de 55 milliards en 2017, The Walt Disney Company affiche un taux de rentabilité une fois et demie supérieure à celui du groupe de luxe LVMH. Renault, avec un chiffre d’affaires à peu près comparable, a dégagé un résultat deux fois inférieur, lequel a pourtant été qualifié d’exceptionnel.

Disney gagne avant tout de l’argent avec ses chaînes de télévision –ABC, Disney Channel et surtout la chaîne de sports sur abonnement ESPN. Les films et les produits dérivés ont une rentabilité presque aussi élevée, et les parcs dégagent tout de même une marge opérationnelle de plus de 16%.

Outre Paris, le groupe compte deux parcs aux États-Unis, un au Japon et deux en Chine –soit quatre des cinq plus grands parcs d’attractions au monde–, qui attirent au total plus de 140 millions de visiteurs chaque année.

Les personnages au cœur de la stratégie

D’un point de vue stratégique, le plus impressionnant est la capacité de Disney à maximiser la valeur de ses personnages.

Si Disney a su créer depuis 1923 une galerie de personnages sans équivalent (et a montré avec La Reine des Neiges qu’il en était toujours capable), il n’a pas hésité à compléter son portefeuille en rachetant successivement Pixar en 2006 (Toy Story, Cars, etc.), Marvel en 2009 (Avengers, Black Panther, etc.), Lucasfilms en 2012 (Star Wars) et enfin la 21st Century Fox en 2017 (L’Âge de Glace, Avatar, Les Simpsons, X-Men, etc.).

Tous ces personnages constituent le cœur de la stratégie du groupe. D’une certaine manière, on peut considérer les films –même s’ils sont très rentables– comme de formidables bandes-annonces conçues pour inciter les spectateurs à visiter les parcs, à visionner les chaînes de télévision et à acheter des produits dérivés.

Le succès de chacune des activités renforce celui des trois autres, en vertu d’un célèbre schéma directeur établi en 1967, peu après la mort de Walt Disney.

Un investissement très cohérent

Dans ce cadre, l’investissement annoncé par Robert Iger semble tout à fait cohérent. D’une part, il est indispensable de réinjecter de l’argent dans Disneyland Paris, qui aurait besoin d’une recapitalisation de plus d’un milliard pour se libérer enfin de son endettement. D’autre part, il est hors de question pour Disney de négliger le marché européen et ses 700 millions de clients potentiels, alors que le public chinois se révèle beaucoup moins attiré par Star Wars que prévu et que le parc de Floride a été victime de l’ouragan Irma fin 2017.

Le climat francilien est peut-être maussade en hiver et le client français difficile toute l’année, mais l’investissement, sur le long terme, reste très pertinent. Disney sait que les parcs constituent le véhicule le plus pérenne de rentabilisation de ses personnages.

Les films vieillissent –même si le groupe veille à en produire des versions modernisées, notamment en remplaçant les dessins animés par des acteurs en chair et en os, à l’image de Cendrillon, de La Belle au Bois Dormant, de La Belle et la Bête ou bientôt de Blanche Neige. Les parcs, eux, peuvent être régulièrement actualisés, en remaniant des attractions –le Space Mountain, originellement conçu en hommage à Jules Verne, est devenu le Star Wars Hyperspace Mountain– ou en lançant de nouvelles. L’agrandissement du parc incite par ailleurs les visiteurs à rester plus longtemps et/ou à revenir, ce qui implique plus de nuitées, plus de repas et plus d’achats de produits dérivés.

L’investissement est tout aussi cohérent pour le gouvernement français, le parc employant directement plus de 16.000 personnes et indirectement 55.000, alors que de nombreux touristes combinent une visite à Disneyland avec un séjour à Paris.

Les retombées économiques sont à ce titre colossales. Selon une étude interministérielle de 2012, le parc a apporté en vingt ans pas moins de cinquante milliards d’euros de valeur ajoutée à l’économie française – soit l’équivalent du budget annuel de l’Éducation nationale ou le montant de la dette de la SNCF.

Au total, les deux milliards d’euros annoncés peuvent sembler tout juste suffisants, si on les compare avec les besoins en capitaux nécessaires pour éponger la dette. Mais il faut les mettre en regard des 5,5 milliards de dollars qu’a coûté le parc de Shanghai, ouvert en 2016.

Depuis son ouverture, Disneyland Paris a déjà absorbé sept milliards d’investissements (dont un milliard d’argent public, principalement pour l’aménagement de la gare ferroviaire). Avec un total de neuf milliards, il devient sans conteste l’un des sites touristiques les plus coûteux de tous les temps.

Un atout essentiel pour Disney face à Netflix

Une autre raison pour laquelle Disney doit impérativement relancer son parc européen est la menace que constitue le succès de Netflix. La plateforme californienne de télévision, qui avec cent millions d’abonnés consomme jusqu'à 40% de la bande passante d’internet aux États-Unis, concurrence très durement l’activité télévision de Disney, et notamment sa plateforme Hulu (seulement dix-sept millions d’abonnés).

Face à cette menace, Disney cherche clairement à acquérir le plus de personnages possible (le rachat de 21st Century Fox s’inscrit dans cette logique), car c’est sur la richesse des contenus que porte l’essentiel de l’affrontement.

Dans le cas où Hulu ne parviendrait pas à rattraper Netflix, The Walt Disney Company doit anticiper une baisse de ses revenus télévisés (le résultat opérationnel de cette branche a déjà chuté de 11% en 2017), qui devront être compensés par une hausse de ses autres activités.

Les parcs d’attraction peuvent ainsi devenir encore plus déterminants pour le succès du groupe, surtout que Netflix n’a pas encore les moyens d’investir sur ce marché. Ce n’est certainement pas demain que nous verrons un Netflixland ouvrir en banlieue parisienne.

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

The Conversation

Frédéric Fréry Professeur de stratégie à l'ESCP Europe

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