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Les salariés ont mal au travail

Jacques Fischer-Lokou et Gilles Pinte, mis à jour le 29.10.2009 à 11 h 21

Les suicides au travail ne sont pas une fatalité: ils dépendent de choix politiques, économiques et managériaux.

Image de une: courtier en bourse de Bombay, Octobre 2008/Reuters Arko Datta

Image de une: courtier en bourse de Bombay, Octobre 2008/Reuters Arko Datta

Les suicides successifs constatés parmi les salariés de France Télécom ont suscité une vague d'émotion particulièrement importante dans le pays à tel point que les politiques, le ministre du travail Xavier Darcos en tête, se sont mobilisés pour tenter de mettre fin à cette spirale dramatique. On peut faire l'hypothèse que la situation de France Télécom ou précédemment Renault n'est que la partie émergée de l'iceberg d'une situation de mal-être au travail provoquée par des modèles de management. Parallèlement aux incitations manifestées par les pouvoirs publics aux dirigeants de l'entreprise pour enrayer la reproduction incessante de l'irréparable, plusieurs voix se sont élevées pour pointer du doigt le stress comme étant le principal responsable de ce à quoi nous assistons. Sans remettre en question ce consensus autour du stress auquel la presse se fait régulièrement l'écho, il nous semblait important de montrer que les résultats de nombreuses études permettent d'avoir une lecture plus précise des facteurs entrant en jeux dans des situations de désespoirs comparables et souvent attribués au seul mécanisme du stress.

Présentons-en ici trois: l'absence d'un sentiment de contrôle et le sentiment de résignation acquise ainsi que les effets de l'imitation sociale, dénommée également «effet Werther» en référence au célèbre roman de Goethe qui fut, en son temps, perçu comme étant à l'origine d'une série de suicides sans précédent.

A la lecture des nombreux articles consacrés aux propos ou aux témoignages des salariés de FT, on peut noter que ces derniers se plaignent moins de la quantité de travail à laquelle ils sont soumis que du peu d'autonomie qu'ils ont pour faire le moindre choix, voire de l'inexistante marge de manœuvre dont ils disposent pour effectuer leur tâche ou simplement pour l'organiser. Dit autrement, ils ne disposeraient, dans le cadre de leur situation de travail, d'aucun moyen d'exercer un contrôle sur leurs activités, décisions qui les engagent (voire engagent leurs proches dans les cas forcés de mutations) ou sur les choix qui leur sont imposés. Cette situation, liée au manque de contrôle dont ils se sentent totalement privés (au dépend «d'une direction» qui, par opposition, est perçue comme contrôlant tout) est d'autant plus mal vécue qu'elle leur apparaît soit, comme constamment niée par leur direction, soit implicitement justifiée par celle-ci au profit de restructurations présentées de façon récurrente comme inéluctables et indispensables.

Depuis presque trente ans, les psychologues tels Seligman, Averill (PDF), Langer et Rodin, ont montré à l'aide d'expériences de laboratoire et d'expérimentations «de terrains», qu'en l'absence répétée d'un ou de tout sentiment de contrôle sur son environnement, un individu n'était rapidement plus capable de faire face de façon appropriée aux éléments (renforcements négatifs) vécus comme difficiles dans son milieu.

Managment et communication

L'absence d'un sentiment d'autodétermination ou l'incapacité à s'adapter aux difficultés ou aux épreuves perçues comme insurmontables mènent souvent, si rien ne s'y oppose, à une forme de passivité, parfois de rébellion mais malheureusement aussi à une forme de résignation dénommée «résignation acquise» pouvant se traduire par des humeurs dépressives, autocritiques, dévalorisations de soi puis des comportements susceptibles d'être de plus en plus inappropriés ou totalement désespérés (et on peut imaginer le chaînon d'expériences fâcheuses extraprofessionnelles pouvant amplifier la perception d'une absence de contrôle dans son travail).

A la lumière de ces travaux, la méthode de management présentée par l'ancien numéro 2 de FT, «je mets la pression tout le temps, je ne laisse pas de marge de manœuvre» laisse à penser que les effets d'une telle stratégie, ne laissant aucun sentiment de contrôle aux salariés, n'ont peut-être pas été évalués dans toutes leurs dimensions. Le nouveau numéro 2 du groupe, M. Richard, semble d'ailleurs le reconnaître et manifeste de la clairvoyence à ce sujet lorsqu'il déclare «France Télécom était allé trop loin dans le contrôle des salariés». On peut aujourd'hui s'interroger sur les motivations qui ont conduit à faire le choix d'un mode de management par l'exercice d'une pression continuelle, en ne laissant aucune marge de manœuvre alors que d'autres choix, tel celui consistant à procurer et à valoriser des sentiments de contrôle et d'auto-efficacité, présentent des avantages reconnus par quantité d'études?

Le choix du mode de management semble aller de pair avec la gestion de la communication effectuée par l'équipe dirigeante de FT pour faire face aux suicides que la presse rend de plus en plus saillants. Jusqu'à ce que la puissance publique manifeste quelques intérêts envers ces questions, les suicides ne paraissent pas faire l'objet d'une attention particulière de la direction et les commentaires maladroits semblent davantage exprimer du mépris lorsque par exemple des comparaisons statistiques ou des attributions dispositionnelles des salariés sont prioritairement avancées comme explications à ces actes se produisant parfois sur le lieu même de travail. En minimisant, voire en niant la faute du mode de management et en s'attachant à justifier ses choix de restructurations présentés comme unique possibilité de survie pour l'entreprise, l'équipe dirigeante rendait insoutenable ses positions et remarques maladroites à l'annonce de chaque nouveau suicide.

Contagion

Pourtant les remarquables travaux du sociologue Phillips et du psychologue Cialdini sur «l'effet Werther» montrent que la plus grande attention aurait du motiver les communications données par la direction de FT sur ces sujets particulièrement sensibles. En référence à la vague importante de suicides qui faisaient suite à la publication du roman de Goethe dans lequel un jeune homme mettait fin à sa vie, Phillips et Cialdini mettent statistiquement en lumière qu'après diffusion du suicide d'une personnalité célèbre, on peut observer une augmentation importante du nombre de suicides dans les zones où cette nouvelle est annoncée. L'explication donnée prend en effet sens lorsqu'il est spécifié qu'après avoir appris le suicide de quelqu'un, les individus en difficultés seraient davantage enclins au suicide s'ils se trouvent dans une situation d'incertitude et si une similarité relative à la difficulté ressentie entre celui qui observe et celui qui a mis fin à ses jours est constatée par le premier.

Or, quelle possibilité est laissée aux plus fragiles des salariés lorsque aucun sentiment de contrôle ou qu'aucune marge de manœuvre n'est offerte? Quelle possibilité est laissée aux plus résignés lorsque aucun espoir de changement vis-à-vis de restructurations continuelles, ressenties comme sources de contraintes arbitraires, oblige à se résigner toujours davantage? La possibilité pour les plus fragiles et les plus résignés d'imiter malheureusement ceux qui se sont trouvés dans la même situation d'incertitude et avec lesquels une forte similarité est ressentie face aux mêmes difficultés et aux communications d'une direction perçue comme lointaine distante.

Il y a bien un choix politique et économique à opérer pour tenter de mettre fin à ce cercle vicieux: réinstaurer des politiques de ressources humaines basées sur l'écoute, l'empathie et le partage du contrôle. Est-ce utopique? La mise en place du courant des relations humaines dans les années soixante et soixante-dix a accompagné la période économique des Trente Glorieuses, prouvant en cela qu'il est possible de concilier productivité et satisfaction au travail.

Jacques Fischer-Lokou et Gilles Pinte

Image de une: courtier en bourse de Bombay, Octobre 2008/Reuters Arko Datta

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