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La chute de Take Eat Easy, une mauvaise nouvelle pour la bulle internet?

Jean-Laurent Cassely, mis à jour le 03.08.2016 à 17 h 42

Ce que l'arrêt soudain d'une start-up du secteur ultra-médiatisé de la «foodtech» nous dit du modèle économique de course à l'hyper-croissance.

Source: Take Eat Easy

Source: Take Eat Easy

Take Eat Easy, une start-up fondée à Bruxelles à l’été 2013, qui a lancé un service de livraison à vélo de plats de restaurateurs à domicile, faisait partie des fleurons de la «foodtech» –du moins le croyait-on. Le secteur est à la croisée des progrès des technologies d'optimisation de la chaîne logistique (l’internet mobile, la géolocalisation, les algorithmes de dispatching), de la restauration classique et de l’art de vivre branché, notamment la nouvelle vague de la gastronomie urbaine qui fait monter en gamme les classiques du fast food. La semaine dernière, la start-up a annoncé à la surprise générale suspendre son activité et être en redressement judiciaire.

Des entreprises qui jettent l'éponge faute de financements, il y en a tous les jours. Mais les start-up qui se tournent vers le marché grand public étant devenues expertes en communication, leur chute a un écho médiatique bien supérieur à la grosse PME qui va cesser son activité dans l'indifférence. L’arrivée de la «foodtech» dans les rues françaises, d'abord dans quelques quartiers stratégiques parisiens puis dans celles des centres des métropoles régionales françaises n’est pas passée inaperçue l’année dernière.

Cette vague s’est matérialisée par l’irruption massive de livreurs à vélo reconnaissables à leur tenue et à leur sac à dos floqués du pavillon d’une des trois start-up qui se livrent une guerre de territoire, l’allemand Foodora, l’anglais Deliveroo et, donc, le belge Take Eat Easy. Le modèle fonctionne sur une double commission, perçue côté restaurateur (autour de 25-30%) et côté client final (commission fixe ou fonction de la commande). Une appli ergonomique et une fine organisation de la logistique ont permis au secteur déjà ancien de la livraison de plats de réduire le temps d’attente en-deçà de la barre symbolique des quarante-cinq minutes.

À l’image de l’intense couverture médiatique générée par ces nouveaux acteurs de la logistique et du commerce urbains, l’annonce de la mise en redressement judiciaire a provoqué une cascade de réactions. Les restaurateurs et, surtout, les coursiers qui travaillaient sous un régime d’autoentrepeneur, ont été prévenus fin juillet, et ont donc un manque à gagner qu’ils ne récupéreront, si cela arrive, qu’une fois que le mandataire judiciaire aura pris le relais.

Winner takes all

Dans ces conditions, et alors que les controverses sur le travail à la tâche pour les plateformes commencent à s’installer dans le paysage, la forme choisie par les fondateurs de la start-up pour annoncer la mauvaise nouvelle laisse songeur. Obéissant à l’un des adages de la culture entrepreneuriale tech, selon laquelle l’échec peut et doit être valorisé à condition qu’il soit l’occasion d’une introspection et d’une leçon de vie, le dirigeant et co-fondateur de Take Eat Easy, Adrien Roose, s’est fendu d’une lettre d’adieu sur le site Medium, une plateforme de blogging qui joue le rôle de salon virtuel des entrepreneurs du secteur.

«Il y a quelques jours nous atteignions notre millionnième commande, écrit-il, et aujourd'hui nous remplissons une demande de redressement judiciaire.» Que s'est-il passé? L’arrêt de Take Eat Easy peut se lire comme un cas d’étude du modèle –et des limites– sur lequel sont fondées les start-up qui espèrent devenir une plateforme numérique incontournable et grand public sur leur marché. Nous avons demandé à un consultant spécialiste des stratégies numériques, Stéphane Schultz, fondateur de l'agence de conseil en stratégie 15marches, de nous éclairer sur les nombreuses questions que se posent les profanes sur le cas Take Eat Easy et sur l'économie si particulière des start-up.

On ne peut pas à la fois reprocher à l'équipe de Take Eat Easy de s’être plantée et encenser Uber qui lève des milliards

Jeremy Uzan

Comme nous l’explique le consultant, le principe qui organise cette économie est la vitesse, et son modèle consiste à grossir plus vite que les autres, car être le premier permet de bénéficier d’«effets de réseau»:

«Plus il y a d’utilisateurs d’un côté de la plateforme (des clients qui commandent des plats), plus le service est attractif pour ceux de l’autre côté de la plateforme (les restaurants), et vice versa (plus il y a de restaurants, plus il y a de choix et plus les prix sont compétitifs). Pensez au téléphone à ses débuts. Le premier abonné ne devait pas trouver le service très attractif. En revanche, plus il y a d’abonnés, plus le service est intéressant pour chaque abonné.»

Les start-up visent donc ces effets de réseaux par leur capacité à «scaler», ou à changer d'échelle sans palier et sans limite. En d'autres termes à grossir rapidement en rencontrant peu d'entraves à leur croissance car ce changement d'échelle aura été conçu dès l'origine. Et c’est la différence intrinsèque entre une start-up et une entreprise classique. «Le principe des start-up est de développer des produits globaux avec très peu d’adaptation selon les contextes, les pays, les spécificités», poursuit Stéphane Schultz, alors qu’une entreprise classique «va devoir se développer de manière incrémentale, d’abord locale, puis nationale, puis internationale». Or, les modèles de plateformes, comme Take Eat Easy, sont a priori scalables, c'est à dire qu'ils peuvent facilement voire croître leur nombre d'utilisateurs une fois effectuées les dépenses initiales de développement (en dépit de limites propres au modèle choisi comme on va le voir).

Source: 15marches.

Mais, pour appliquer ce modèle, il faut croître vite en conquérant de nouveaux clients, de nouveaux marchés, ce qui nécessite de dépenser énormément d’argent, ou «brûler du cash». Take Eat Easy, par exemple, est passée de 10 à 160 salariés en un an justement pour «scaler» cette croissance de 2 à 20 villes desservies, et de 450 à 3.200 restaurants, et avait récolté 16 millions d'euros lors de deux levées successives.

Evolution du volume de commandes par ville. Source: Medium

Dans une telle configuration, la profitabilité passe au second plan et est renvoyée au long terme. «Une start-up ne cherche pas la rentabilité à court terme et petite échelle, mais la croissance maximale pour une position hégémonique», poursuit le consultant. Ce n'est donc pas une option mais bien le coeur du modèle de la start-up que de lever beaucoup d'argent pour en dépenser et, ensuite, en gagner –un jour, éventuellement.

Un autre spécialiste du secteur, Jeremy Uzan, partner chez l'investisseur Alven Capital, souligne ce que ce modèle implique de tension permanente entre le risque inhérent de l'activité, qui dépense beaucoup d'argent, et le potentiel de valorisation, lié à une forte croissance: «Il s’agit d’un choix à faire entre croissance et rentabilité. Soit on est rentable très vite avec une faible croissance, soit c’est l’inverse.»

«On ne peut pas à la fois reprocher à l'équipe de Take Eat Easy de s’être plantée, reconnaît l'investisseur, et encenser Uber qui lève des milliards», car dans les deux cas la logique est la même, même si les ordres de grandeur n'ont rien à voir: l’argent levé accélère l'hyper-croissance au prix d'énormes dépenses. «Uber est toujours dans sa phase de croissance», ajoute Stéphane Schultz, et son expansion toujours en cours.

Quand le scénario se déroule comme prévu, l’entreprise croît jusqu’à devenir leader mondial, dégage des bénéfices, ses fondateurs la revendent ou l’introduisent en bourse et deviennent riches. «Compte tenu de ces spécificités, la rentabilité ne peut s’envisager qu’une fois la start-up devenue scale up [sa phase de croissance terminée, ndlr]», explique Stéphane Schultz. Il est donc hors de question de s'arrêter en route pour se regarder pédaler. C'est pourtant ce qui est arrivée à Take Eat Easy, qui n'a pas pu réaliser la troisième levée de fonds dont elle avait besoin pour continuer à exister.

Le client va être engagé émotionnellement avec le burger du restaurant Paris-New York, pas avec le réseau de distribution

Au bout du compte, seule une toute petite minorité des projets arrive en position hégémonique, puisque le principe est qu’il n’y a qu’un vainqueur par secteur (la plateforme arrivée en premier rafle tout le marché, puisque personne n’a besoin d’un deuxième Uber, d’un deuxième Airbnb ou d’un deuxième Blablacar, avec un peu moins de chambres à louer, de chauffeurs disponibles ou de covoitureurs potentiels). L’aventure s’arrête donc au moment où les équipes se retrouvent à cours d'argent et que plus personne n'est prêt à parier un nouveau tour de table. Et plus la croissance aura été forte et rapide, plus le bordel laissé derrière sera impressionnant, ce qu’on a mesuré aux réactions outrées de restaurateurs ou de livreurs apprenant qu’ils ne seraient pas payés pour le mois de juillet.

Plus complexe qu’un Uber de la restauration

Alors, qu'est-ce qui n'a pas marché? Pourquoi tant d'intérêt des observateurs et des médias pour un modèle peut-être plus fragile qu'il n'y paraissait? Dans le cas Take Eat Easy, des circonstances spécifiques peuvent expliquer que l’entreprise était condamnée, à commencer par la présence sur le même marché de Deliveroo, un concurrent qui avait pris une énorme avance sur le rival belge en terme de levée de fonds, et qui est pourtant lui-même en mauvaise posture, au point que le magazine Maddyness se demande si le destin de Take Eat Easy pourrait devenir la norme. Selon le site Value Walk, l'arrêt prématuré de la start-up belge est peut-être aussi le signe que les investisseurs ont remis en cause ces derniers temps la recherche de la croissance à tout prix.

Faut-il y voir un début d'éclatement de bulle? Difficile de tirer des conclusions, mais la succession de plusieurs annonces de redressement judiciaires d'autres start-up médiatiques comme Take Eat Easy soulève la question selon le rédacteur en chef du magazine En-Contact, spécialisé dans la relation client, qui écrit dans un billet d'humeur:

«On peut se poser la question tant la capacité à brûler du cash de ces entreprises a été réelle, voire parfois stratosphérique et ferait sourire le moindre patron de TPE ou PME dont l’obsession quotidienne est le niveau de sa trésorerie, et qui prend des mesures de sauvegarde dès lors que son compte professionnel est proche de zéro ou déjà en dessous.»

Les modèles grand public sont aussi plus sexy et simples à comprendre (en tout cas, c'est l'impression qu'ils peuvent donner), et cet aspect a tendance à attirer les «meetoo» et les «copycats», comme l'explique Stéphane Schultz, attirés par la le succès de la première phase de recherche de modèle économique, et qui créent «des services identiques et “adaptés” à un pays ou une situation particulière.» C'est alors qu'arrive le gros de la vague:

«Des centaines de projets de covoiturage, location de perceuses pair à pair et... de livraison de repas se créent, encouragés par la presse qui relaie les premiers succès. Les investisseurs lèvent le nez et se mettent à soutenir des compétiteurs parfois plus aguerris que vous et qui sauront mobiliser d’autres ressources (argent, plateformes technologiques, partenariats). C’est ce qui semble le cas pour Take Eat Easy».

D'autant que le modèle est plus complexe que ce qu'on en retient parfois. Souvent présentée un peu rapidement comme un «Uber de la restauration», l'activité de livraison de plats de restaurateurs est en fait un marché à trois faces, car elle doit faire se rencontrer trois acteurs: le restaurateur, le client, le livreur.

L’autre différence majeure réside dans l’organisation des différents marchés, comme nous l’explique Paola Tubaro, économiste au CNRS qui travaille sur les modèles de l’économie numérique. Quand il se lance sur l’activité des taxis aux États-Unis puis progressivement dans le reste du monde, Uber s’attaque à des marchés régulés et pour certains, monopolistiques. À Paris notamment, où les taxis sont en nombre insuffisant pour satisfaire la demande, le service va se faire une place: «Ils ont pu profiter d’une partie de la marge des taxis parce qu’il y avait de quoi faire des profits», poursuit l’économiste. Rien de tel avec la restauration, un marché concurrentiel, qui se rapproche plus d’un équilibre où «le prix égalise le coût, c’est à dire qu’on a très peu de marge pour opérer».

Un modèle un jour rentable?

Or, en dépit de la valeur qu’elle apporte, la livraison n’est par perçue par les consommateurs comme un service qui en vaut le coût. C’est ce qu’explique Jeremy Uzan: «Le client va être engagé émotionnellement avec le burger du restaurant Paris-New York [restautant parisien de burger, ndlr], pas avec le réseau de distribution. Il va simplement trouver quel canal lui permet d’avoir son hamburger le plus vite possible. Donc ces modèles ne créent pas une marque, mais plutôt un réflexe logistique.»

Le CEO de Take Eat Easy présente un modèle de 1,5 course par heure et par livreur, comme minimum en deça duquel l’entreprise perd de l’argent

Or, ce flou est difficilement tenable dans la mesure où ce réflexe logistique va faire monter pour le consommateur l’addition (il paye le plat et la commission). C’est la raison pour laquelle lui parie plutôt sur le modèle que développe la start-up Frichti dont il est investisseur: il consiste à remonter et intégrer toute la chaîne de valeur, de la cuisine à la livraison (modèle de restaurant virtuel ou «full stack»). D'autres start-up comme PopChef ou Foodcheri œuvrent sur ce même modèle. Cette moindre maîtrise du prix expliquerait les dépenses importantes en marketing et publicité auxquelles doivent se plier les start-up du modèle «delivery».

Autre difficulté: les livraisons d’un plat au client peuvent difficilement être mutualisées. Chaque commande génère une course, là où les restaurants virtuels n'ont qu'un point de départ, leur cuisine, et peuvent donc charger plusieurs unités par course. Dans le cas Take Eat Easy, il faut suffisamment de commandes pour occuper le temps des coursiers à plein, faute de quoi le service est déficitaire. Dans son post, le CEO présente un modèle de 1,5 course par heure et par livreur, comme minimum en deça duquel l’entreprise perd de l’argent. La start-up s'approchait des deux par heures. En suivant son raisonnement, on comprend que Take Eat Easy serait devenue, un jour, profitable... On ne le saura donc jamais.

Évolution du nombre de courses par heure et par coursier de Take Eat Easy. Source: Medium

En parallèle, la «foodtech» continue donc de se chercher, et devrait quoiqu'il arrive rencontrer rapidement un phénomène tout aussi scalable que ses ambitions hégémoniques: le regroupement de livreurs indépendants de plusieurs services pour négocier leurs conditions de travail face aux plateformes.

Jean-Laurent Cassely
Jean-Laurent Cassely (990 articles)
Journaliste
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