Sciences / Économie

Les managers souffrant du syndrome de l’imposteur favorisent les salariés qui leur ressemblent

Temps de lecture : 2 min

Ils y voient une part d'eux-mêmes qui les rassure.

o trabalhador - the worker / Pedro Dias via Flickr CC License By
o trabalhador - the worker / Pedro Dias via Flickr CC License By

Si vous souffrez du syndrome de l’imposteur au travail, c’est-à-dire que vous avez l’impression d’être arrivé là où vous êtes par un concours de circonstances hasardeuses, et que vous craignez à tout moment d’être démasqué et que votre incompétence éclate au grand jour, vous êtes sans doute fait pour travailler avec d’autres profils similaires. C’est ce qui ressort d’une expérience menée par une chercheuse en management auprès de 190 managers.

Myriam Bechtoldt, de la Frankfurt School of Management, a demandé à ces cadres dirigeants de déléguer des tâches à accomplir à des salariés qui avaient tous en commun d’être présentés comme très compétents, très qualifiés et volontaires. Seule différence: deux de ces quatre salariés était décrits comme ayant confiance en eux, quand les deux autres doutaient secrètement de leurs compétences...

Une marque d'empathie

Les résultats, relate le site de la British Psychological Society, sont sans appel: plus les managers interrogés souffraient eux-mêmes du syndrome de l’imposteur, plus ils préféraient déléguer les tâches aux autres «imposteurs». Ce biais s’expliquerait par le fait que les managers qui doutent de leurs compétences auraient tendance à voir une part d’eux-mêmes dans ces salariés, et les favoriseraient par empathie et pour se prouver que le manque de confiance n’empêche pas de réussir dans une tâche.

Sur le plan de l’efficacité des organisations, les résultats sont ambigus. Les salariés souffrant du syndrome de l’imposteur peuvent en tirer profit. En revanche, l’expérience illustre l’importance d’une forme de «clonage» des profils des organisations: les managers se reposant le plus souvent sur des salariés qui leurs ressemblent, au détriment de profils plus éloignés, alors même qu’une diversité des profils est généralement jugée bénéfique pour l’entreprise.

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