Toyota à la place du mort

Toyota est en crise. Et la huitième marque du top ten mondial — la seule du secteur automobile en 2009, d'après le palmarès du cabinet de conseil en stratégie Interband — semble complètement désemparée face à la tempête médiatique qui la frappe et au flot de mauvaises nouvelles qui s'abattent sur elles. Toyota, le leader mondial de l'automobile, apparaît comme un bateau ivre, incapable de reprendre le contrôle des opérations pour rassurer ses clients dans le monde entier.
Au départ, un tapis de sol...
La série noire a commencé en août, après que quatre personnes ont trouvé la mort dans un accident causé par... le tapis de sol d'une Lexus, la marque haut de gamme de Toyota. Il aurait bloqué l'accélérateur. Premier rappel de véhicules, concernant... 3,8 millions de voitures. Pour éviter d'autres problèmes, le constructeur décide d'intervenir sur d'autres modèles et procède à d'autres rappels portant sur 2,3 millions de Corolla, Rav4, Camry... en tout, huit modèles aux Etats-Unis dont les fabrications ont été arrêtées.
La décision a ensuite été étendue à l'Europe, où 1,8 million de voitures supplémentaires doivent repasser en atelier, toujours pour cette pédale d'accélérateur. Sans compter les voitures de marques partenaires sur certains modèles, comme Peugeot et Citroën pour leurs 107 et C1, cousines de l'Aygo et fabriquées comme elles sur les chaînes de Toyota en Tchécoslovaquie. Et voilà que, après le modèle de prestige et tous les autres, c'est le modèle phare qui est touché, la Prius, concentré de technologie hybride, qui va devoir faire l'objet de rappels à cause de plaintes concernant les freins. Un cauchemar!
Les rappels, pour gérer la sécurité
Les constructeurs automobiles procèdent tous à des rappels. C'est même, selon eux, une preuve de maturité dans la gestion de la qualité: un constructeur qui n'hésite pas à intervenir de façon préventive sur des véhicules vendus démontre qu'il sait gérer la qualité dans la durée, est soucieux de la sécurité de ses clients et, à ce titre, mérite leur confiance. Les plus grandes marques organisent ce genre d'évènement, sans stress, dans la durée, et Toyota (comme lorsque la marque a rappelé l'an denier 1,3 million de Yaris dans le monde à cause d'un défaut sur la ceinture de sécurité) au même titre que tous les autres.
Un seuil de saturation
Mais où se situe le seuil à partir duquel trop de rappels peuvent signifier un réel problème de qualité? De toute évidence, Toyota, sous les feux de la presse, l'a franchi: alors que Ford et GM ont profité du rebond des ventes du marché automobile américain en janvier, Toyota a enregistré une dégringolade à laquelle la marque japonaise, en principe réputée pour sa fiabilité, n'est pas habituée. En part de marché, le voilà revenu quatre ans en arrière! Réagissant à la série noire, les automobilistes lui tournent le dos. Pour Toyota, la crise est profonde... et pas seulement parce que tous ces rappels vont lui coûter quelque 1,4 milliard d'euros, a indiqué le constructeur. S'agissant de sécurité, sur laquelle il a bâti son image pour conquérir le monde et devancer les géants américains, c'est sa crédibilité qui est en jeu.
Un leader, donc une cible
Bien que la pédale d'accélérateur lui soit fournie par un équipementier américain (CTS), l'opinion publique aux Etats-Unis attendait des excuses... qui ne sont pas venues. Elle entendait aussi qu'on lui explique comment le problème allait être réglé. Est-ce parce que le management de Toyota ne s'estimait pas responsable, qu'il ne s'est pas soumis au rituel des excuses publiques? Dans un premier temps, il a surtout affirmé que le tapis de sol de la Lexus accidenté n'était pas d'origine, semblant détourner la responsabilité sur les victimes elles-mêmes. Maladresse exploitée par les concurrents qui semblent considérer que tous les coups sont permis pour gagner des parts de marché. Nissan se frotte les mains, GM promet des remises aux propriétaires de Toyota qui se détourneraient de la marque, et le gouvernement américain n'est pas le dernier à critiquer le constructeur japonais, laissant planer des doutes quant à sa motivation réelle du fait de sa tutelle sur GM.
Ford et Firestone, déjà...
Toyota, qui produit des voitures aux Etats-Unis depuis 25 ans et emploie près de 36.000 salariés sur place, traverse une crise sans précédent qui laissera des traces. D'autres marques ont dû surmonter des épreuves identiques; toutes ne s'en sont pas relevées. Ford y parvint en 2001, après qu'une automobiliste clouée dans une chaise roulante après un accident de la route, a porté plainte contre le constructeur. Le manufacturier Firestone, filiale du japonais Bridgestone, était suspecté dans la même affaire d'avoir fourni au constructeur des pneumatiques défectueux. Malgré une transaction pour que la plaignante mette fin à ses poursuites, Ford dut changer 13 millions des pneus de son modèle Explorer. Et au total, pour recouvrer leur légitimité à parler de sécurité, il en coûta 3 milliards de dollars à Ford et la moitié à Firestone.
Andersen, le commandeur déchu
Mais les indemnisations ne suffisent pas toujours à restaurer la crédibilité des marques. On se souvient du scandale Enron aux Etats-Unis, qui entraîna la chute d'Arthur Andersen. La cabinet, l'un des Big Five de l'audit et du conseil, était un fleuron de la profession jusqu'à ce qu'un des associés de la branche américaine fût accusé d'avoir détruit des pièces comptables alors que le SEC, le gendarme de la Bourse américaine, avait ouvert une enquête sur le courtier en énergie, son client. L'illustre firme dont la création remontait à 1913 ne survécut pas à cette entorse à sa déontologie. Elle ne tenta même pas de sauver la face, préférant négocier son dépeçage pour que les branches du groupe hors des Etats-Unis ne soient pas aspirées dans le naufrage. Quelle confiance accordée à une société dans les métiers du chiffre si sa crédibilité ne peut plus être établie? L'image fait partie de la valeur d'une entreprise. En l'occurrence, perdant son image, Andersen perdait tout.
Perrier, trop réactif?
Les marchés sont impitoyables, surtout lorsque des concurrents ont tout intérêt à vous en expulser. Perrier en a fait l'expérience, aux Etats-Unis, en 1990. A l'époque, la petite bouteille verte est la coqueluche des milieux sportifs, car elle surfe sur son image de pureté. Mais des traces de benzène, un solvant inflammable et toxique s'il est utilisé à haute dose, furent découvertes par un laboratoire américain. Aussitôt, le message de pureté lié à l'eau gazeuse de la marque n'est plus crédible. Pour enrayer la désaffection qui menace, Perrier décide de retirer les 160 millions de petites bouteilles en vente sur le marché américain. C'est une première... et la réactivité de la direction amplifie le phénomène. Certains experts la jugeront excessive. Moins rapide, moins massive, aurait-elle été plus efficace? Pas sûr. Quoi qu'il en soit, Perrier ne s'en relèvera pas. D'abord, la marque et la source de Vergèze tomberont dans l'escarcelle de Nestlé. Ensuite, le marché américain ne fera plus que s'entrouvrir pour la petite bouteille verte, qui ne vendra plus que le tiers des volumes atteints avant cette crise.
Toyota, entre l'erreur et la faute
Il n'existe pas deux situations de crise identiques à partir desquelles une communication doit être mise en œuvre pour rétablir la crédibilité d'une marque. Mais il est une règle que les plus grands groupes ont comprise: il faut bâtir par anticipation des dispositifs de communication de crise pour ne pas être pris au dépourvu lorsqu'un évènement forcément imprévisible et préjudiciable, parfois catastrophique, survient. Toyota a choisi pendant plusieurs mois de ne pas communiquer. Etait-ce une option volontaire? Les rappels ont été une forme de réponse... et la reconnaissance d'une erreur, mais pas d'une faute. C'est probablement cet excès de rigidité qui a braqué le marché américain. Ayant une aura planétaire, c'est aujourd'hui mondialement que l'image du n°1 de l'automobile, en pleine ascension, est atteinte.
Gilles Bridier
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Image de une: A Tokyo, dans un showroom Toyota. REUTERS/Kim Kyung-Hoo